Организационная культура

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из изучающих ее стремится дать собственное толкование организационной культуры. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулировке), бездоказательно приписываемых и разделяемых членами группы или организации. 
Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. 
Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.  
Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Она рассматривается по трем уровням (Рис.).

Анализируя структуру  организационной культуры выделяют три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. 
А) Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.  
Б) Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.  
В) Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения (например, отношение к природе, отношение к человеку, отношение к работе), которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. 
Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и вести себя и т.д.  
Существует десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре (компоненты культуры):  
1. Идентификация и цель: смысл Я (ощущение себя), место, миссия. 
2. Коммуникативная система и язык общения: передача информации, взаимодействие, обмен. 
3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе: вид, стиль, имидж, репутация. 
4. Пища и способ её подачи: подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения. 
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: смысл продолжительности интервалов. 
6. Взаимоотношения между людьми: родство, род, ранг, статус, награды и признание. 
7. Ценности и нормы: система потребностей/приоритетов, стандарты поведения. 
8. Убеждения и отношения. Мировоззрение.: мифы, философия, перспектива, религия, обряды, ритуалы. 
9.Развитие и самореализация работника:: мыслительные процессы, образование. 
10. Особенности и методы работы: фокус, направленность работы, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство.  
Рассмотрим более подробно эти характеристики. 
1. Идентификация и цель. Осознание себя и своего места в организации. Культура дает людям ощущение идентичности в отношении группы и до некоторой степени определяет их место в жизни. Культура также способствует объяснению смысла объединения людей в группу посредством миссии и целей (КТО МОЯ ГРУППА, ПОЧЕМУ Я С НИМИ) (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).  
2. Коммуникативная система и язык общения. Группа отличается своими собственными системами, как вербальной, так и невербальной связи. Уникальные процессы взаимодействия развиваются с помощью использования специального набора слов, особой терминологии и кодов. Дальнейшее дифференцирование происходит через диалекты, сленг, жаргон и т. д. (МЕНЯ МОГУТ ПОНИМАТЬ И Я МОГУ ПОНИМАТЬ БЛАГОДАРЯ СПЕЦИАЛЬНОЙ ТЕРМИНОЛОГИИ; ГДЕ-ТО ПРИЕМЛЕМО ОБЩАТЬСЯ УСТНО, ГДЕ-ТО ЧЕРЕЗ E-MAIL И Т.П.) (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации). 
3. Одежда, внешний вид  и представление себя на работе. Культура проявляет себя через предметы одежды, художественное оформление, через украшения и т. д. Длина волос или отсутствие их, оформление лица, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа могут характеризовать племя или подразделение компании (пираты, старики, подростки, террористы, военные, медицинские работники, железнодорожники и т. д.). (ВНК, ПРЕПОДАВАТЕЛИ) (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур). 
4. Пища и способ ее подачи. Способ, которым продовольствие произведено, приготовлено, представлено и съедено, отличается культурой, о чем знает каждый посетитель китайского или французского ресторана. Религиозные нормы запрещают некоторую пищу, типа говядины или свинины, или определяют способ их приготовления.  Способ подачи может включать использование рук, палочек для еды или столового прибора. (ЭТОТ АСПЕКТ ПОЗВОЛЯЕТ ОПРЕДЕЛИТЬ ДОМИНИРУЮЩУЮ КУЛЬТУРУ ДЛЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО АНАЛИЗА) (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.) 
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Временем принято считать хранение, сообщение и измерение продолжительности интервалов. 
Культурные факторы влияют на то, что одни люди используют более точный, а другие — относительный смысл времени. В некоторых культурах время связывается с восходом солнца или закатом, со временем дождей, с засухой или с другими сезонными изменениями. При выполнении специальных проектных работ обычно указываются лишь крайние сроки. 
В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику, где операции расписаны по минутам. (ЕСЛИ РЕЧЬ ИДЁТ О ПОСТАНОВКЕ КОНКРЕТНЫХ СРОКОВ, ТО НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ: ПОНЯТИЕ О ВРЕМЕНИ В ТОЙ ИЛИ ИНОЙ КУЛЬТУРЕ, Т.К. ЭТО МОЖЕТ БЫТ ПРИЧИНОЙ РАЗСОГЛОСОВАНИЙ; ФРАЗА “ПРОЕКТ БУДЕТ ГОТОВ К КОНЦУ НЕДЕЛИ” МОЖЕТ БЫТЬ СОВЕРШЕННО НЕ КОНКРЕТНОЙ ДЛЯ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ НЕКОТОРЫХ КУЛЬТУР) 
6. Взаимоотношения между людьми. 
Культуры устанавливают человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости. 
В зависимости от того, является ли культура патриархальной или матриархальной, главенствующей фигурой власти является мужчина или женщина. В некоторых культурах у власти находятся старики, в других - молодежь. Культура может давать равную возможность для женщин или вынуждать представительниц женского пола носить чадру, казаться почтительными и уступать многие права доминирующим мужчинам. 
В успешных многонациональных корпорациях мультикультурные отношения являются фактором глобальной разработки наряду с техническим обеспечением (НА ВСЕ ЛИ ПЕРЕГОВОРЫ МОЖНО ПОСЫЛАТЬ ЖЕНЩИНУ-СПЕЦИАЛИСТА? НАВЕРНОЕ, НЕТ, ЕСЛИ МЫ ГОВОРИМ О ПАТРИАРХАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЕ ЕЁ МОГУТ ПРОСТО НЕ ВОСПРИНЯТЬ И ЭТО СКАЖЕТСЯ НА РЕЗУЛЬТАТАХ МЕРОПРИЯТИЯ).

Развитая корпоративная культура и эффективная система внутренних коммуникаций позитивно воздействует не только на социально - психологический климат предприятия, но и на производственные и финансовые показатели, такие как: рост прибыли, привлечение инвестиций, адаптивность к изменяющейся рыночной среде и т.д.

Корпоративная (или организационная) культура - это совокупность моделей поведения, формальных и неформальных правил и норм деятельности, которые сформировались на предприятии и показали свою эффективность. Одним из главных факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, является стиль руководства компании. Организационная культура и соответствующий ей стиль руководства определяют культуру труда, культуру поведения, культуру общения на предприятии, организуют и мотивируют работников, дают стимулы к творческой деятельности.

Основой организационной культуры любого предприятия является корпоративная  система коммуникаций. Коммуникации в организации связывают все  подразделения компании в одно целое, формируют чувство общности у  сотрудников, что оказывает большое  влияние на успешность деятельности предприятия.

В связи с этим Москва и другие города России регулярно организуют курсы по данной тематике. В ходе занятий слушатели смогут:

• ознакомиться со спецификой различных  типов организационных культур,  
• приобрести опыт по использованию инструментария для диагностики профессиональной культуры и создания корпоративной системы коммуникаций,  
• получить теоретические знания и практические навыки по планированию и внедрению системы формирования и развития профессиональной культуры.

Причем необходимо иметь в виду, что Москва - лучшее место для  проведения подобных занятий. Это город, где актуальность курсов по данной теме постоянно растет.

Формирование корпоративной культуры (культуры труда, общения, культуры поведения) – это сложный и продолжительный  процесс, который состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии предприятия.  
2. Определение корпоративных стандартов (моделей) поведения.  
3. Налаживание внутренних коммуникаций в организации, проведение традиционных корпоративных мероприятий.  
4. Разработка элементов корпоративного стиля - символики, атрибутов и т.п.

Миссия компании определяется на стадии становления компании и редко  изменяется. Она несет в себе высшую цель компании, определяющую ее философию, культуру.

На ее основе разрабатываются корпоративные  стандарты — модели поведения  компании, основные правила, которые  регулируют деятельность организации. Корпоративные стандарты - это нормативные  документы, которые определяют и  вводят эти правила в действие. Благодаря корпоративным стандартам, работники получают готовые ответы для решения типичных задач, а  руководители — четко сформулированные требования к деятельности подчиненных.

Обеспечить высокие стандарты  корпоративного управления нелегко. Поэтому  рекомендуется принятие собственного корпоративного кодекса, устанавливающего модели поведения.

Это эффективный способ налаживания  внешних и внутренних коммуникаций в организации, ее открытости и публичности. Основная цель составления корпоративного кодекса заключается в определении  и понимании персоналом компании целей, задач, стратегического видения, стилей руководства, миссии и ценности компании. В создании корпоративного кодекса принимают участие топ-менеджеры и основные акционеры компании, так как предполагается, что именно их взгляды на бизнес должны лежать в его основе. Им помогают руководители подразделений, а также специалисты, знающие структуру, содержание и принципы формирования подобных документов. Проект кодекса выносится на всеобщее обсуждение. Таким образом, корпоративный кодекс становится эффективным инструментом внутренних коммуникаций в организации.

Корпоративная система внутренних и внешних коммуникаций — это  так же и совокупность различных  корпоративных мероприятий. Все  бизнес-мероприятия компании можно разделить на две группы:

• 1. Корпоративные мероприятия, обращенные “внутрь” компаний. Это мотивационные  тренинги и мероприятия по развитию культуры поведения, культуры общения, культуры труда. Внутренние коммуникации должны помочь персоналу разобраться  в профессиональной культуре компании (культура труда, культура общения, поведения, цели компании, ценности и т.д.). Все  сотрудники должны быть в курсе событий  и проблем, которые касаются работы отделов. Здесь многое зависит от руководителя предприятия, его стиля  руководства.  
• 2. Корпоративные мероприятия, обеспечивающие внешние коммуникации. Это работа с клиентами, партнерами, PR-мероприятия и т.д.

Для того чтобы осуществить качественное и эффективное управление формированием  профессиональной культуры компании, необходимо подбирать в организацию  персонал, прошедший курсов по данной теме. Место проведения – Москва.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был  сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в  организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают  культуру своей организации как  мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Другие определения

• «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали „своими“».

Э. Жак (Elliott Jaques, 1952)

• «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

Х. Шварц и С. Дэвис (en:Howard Schwartz, en:Stanley Davis, 1981)

• «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

П. Б. Вейл^[1]

• «Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли».

К. Голд (en:Kenneth A. Gold, 1982)

• «Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный».

Эдгар Шейн

• «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

Г. Морган (Gareth Morgan, 1986)

В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.