Организационная структура управления компанией Аэрофлот

Видение Аэрофлота — стать глобальной сетевой компанией, занимающей ведущие  позиции среди мировых авиаперевозчиков.

Для компании «Аэрофлот» больше всего на данном этапе подходит стратегия качества. Так как прибыль и так стабильна, то надо поддержать это состояние. А поддержать его можно за счет улучшения качества. Т.е. компании следует ориентироваться на долговременный успех, на интересы и проблемы потребителя, а не на получение «сиюминутной» прибыли. Ориентация на потребителя обеспечит наиболее надежный путь к достижению и поддержанию высокой рентабельности, к долгосрочной стабилизации положения на рынке.

Повышая качество авиатранспортных услуг «Аэрофлот» привлечет к себе новых потребителей, повысит свою конкурентоспособность (а конкуренция на авиа рынке сейчас очень жесткая).

В первую очередь следует повышать безопасность полетов, чтобы обеспечить максимальную гарантию отсутствия летных происшествий. Для потребителя авиатранспортных услуг это важнейший показатель, и при выборе компании потребитель в первую очередь руководствуется информацией об уровне безопасности полетов в данной компании.

Второй по значимости показатель - регулярность полетов. Этот показатель у «Аэрофлота» достаточно высок, но на отдельных ВЛ его следует повышать.

Также “Аэрофлоту” следует вводить  дополнительные услуги, которые смогут удовлетворить специфические потребности  клиента. Следует повышать уровень  сервиса. Сервис на отечественных типах  ВС должен быть сопоставим с уровнем  сервиса на зарубежных типах ВС.

Таким образом, стратегия качества приведет к упрочению положения «Аэрофлота» на рынке воздушных перевозок.

 

 

2.2 Ресурсы компании Аэрофлот

В 2010 году ОАО «Аэрофлот» имело достаточно устойчивую динамику развития практически по всем направлениям производственной деятельности.

В течении года самолеты ОАО «Аэрофлот» выполняли полеты в 94 страны мира, осуществляя коммерческие и технические посадки в 147 пунктах. В 2010 году перевезено 3812 тыс. пассажиров, в том числе 3414 тысяч (90%) на регулярных рейсах и 90,1 тысячи тонн грузов и почты ,в том числе 1,68 млрд. ткм. (91%) на регулярных рейсах.

На международных  линиях (включая страны СНГ) перевезено 98,1% пассажиров и 89,9% грузов и почты, выполнено 98,1% пассажирооборота и 96,0% тоннокилометража.

По сравнению  с 2009 годом прирост объемов перевозок пассажиров составил 9,1% , грузов и почты - 27,6, пассажирооборота - 4,9 , тоннокилометража - 5,8% .

Прирост объемов перевозок пассажиров на международных авиалиниях составил 7%, грузов и почты - 15% . На внутренних линиях перевозки пассажиров возросли в 20 раз, грузов и почты в 13 раз.

Доля  перевозок пассажиров на нерегулярной основе (чартерные рейсы) составила 10% от общего количества перевезенных пассажиров и возросла относительно 2009 года на 2%.

Коэффициент занятости кресел в 2010 году составил 60,9% (59,4% на регулярных рейсах и 80,5% на чартерных) и возрос к уровню 2009 года на 2,0%. Коэффициент использования коммерческой загрузки составил 48,2% (47,4% на регулярных рейсах и 57,1% на чартерных) и снизился на 0,9% к уровню 2009 года.

С начала года до августа включительно наблюдалась  тенденция роста пассажирских перевозок, к достигнутому уровню 2009 года. Начиная с сентября, снижение перевозок пассажиров к соответствующему периоду прошлого года составило в среднем 6,6%.

В динамике за три года (2008-2010 г.г) среднегодовой прирост объемов перевозок пассажиров составил 13% , грузов и почты - 16%, коэффициента занятости пассажирских кресел - 1,4%.

В динамике за 2008-2010 годы наблюдается тенденция ежегодного снижения удельного расхода авиа ГСМ в среднем на 6,7%.

Парк  ВС и его состояние.

В 2010 году в ОАО «Аэрофлот» эксплуатировалось 113 самолетов 9 типов (11 модификаций), в том числе 120 собственных самолета отечественного производства и 11 арендованных самолета зарубежного производства.

В течение  года произошло изменение списочного состава парка ВС, эксплуатируемых  в авиакомпании :

- поступило  5 самолетов: 1- ИЛ-96 ,4 - А-310 (операционный  лизинг);

- списано  12 самолетов: ИЛ-86 - 1 , ИЛ-76 - 6, ИЛ-62 - 4 , ТУ-154 - 1.

В целом  по всему парку авиакомпании обеспечен  налет часов в объеме 192,7 тыс. часов, что выше уровня 1995 года на 3,6 тыс. часов  или 1,9%.

По пассажирским типам ВС налет возрос на 3% , по грузовым снизился на 5,8%. Среднесуточный налет  часов на один самолет достиг 4,6 часа против 4,3 часа в прошлом году.

Наибольший  прирост налета часов на 1 списочный  самолет по сравнению с фактом 2009 года произошел на ИЛ-96 (+546часов), среднесуточный налет часов на 1 самолет возрос на 1,5 часа.

Таблица 1. Структура эксплуатируемого парка ВС

ВС	2010	2009	2008
Боинг - 767	2	2	2
ИЛ - 62М	22	27	28
ИЛ - 86	18	18	19
ТУ - 154М	25	25	23
ТУ - 154В	4	4	4
ТУ - 154С	-	-	1
ТУ - 134А	13	13	13
ИЛ - 76	13	18	19
ИЛ - 96	6	6	5
А - 310-300	8	4	4
ДС -10-30F	1	1	-
ИЛ-86С	13	-	-
ИТОГО	113	120	118

Безопасность  полетов.

Безопасность  полетов - один из основных показателей  деятельности авиакомпании.

В 1996 году в районе аэропорта Турин произошла катастрофа самолета АН-124, принадлежащего АОЗТ «Аякс» находившегося в совместной эксплуатации по договору с ОАО «Аэрофлот») : погибло 2 члена экипажа и 2 местных жителя . Расследование не завершено.

Количество случаев составило 84 случая, в том числе: 6 инцидентов по вине экипажей (на уровне 2009 года) ; 6- из-за неудовлетворительной технической эксплуатации самолетов в обслуживании (в 3 раза выше уровня 1995 года); 10 - из-за попадания птиц; 51 - из-за конструктивно-производственных недостатков; 11 - причины или не установлены, или расследование не закончено.

Количество  повреждений самолетов на земле  по сравнению с 2009 годом осталось без изменений и составило 19 случаев. Количество повреждений самолетов, а в заграничных портах составило 5 инцидентов.

Регулярность  полетов.

Регулярность рейсов ОАО «Аэрофлот» за 2010 год составила 76,8 % (с учетом метеоусловий 82,7%), что по сравнению с 2009 годом возросло соответственно на 2,1 и 2,6 %.

Процент регулярности отправлений из международного аэропорта Шереметьево в 2010 году - 74,3% , с учетом метеоусловий - 78,3%.

По сравнению  общая регулярность повысилась на 1,2% , а с учетом метеоусловий снизилась  на 1,3%.

 

 

2.3 Технологии  компании Аэрофлот

Осуществление НИОКР рассматривается  Компанией как эффективный способ разработки прорывных технологий, в  особенности в тех случаях, когда  необходимы адаптивность и способность к «встроенности» в текущую и многообразную деятельность Компании.

Компания осуществляет планирование НИОКР в рамках приоритетных направлений  социально-экономического развития РФ, способствующих повышению летной и  экологической безопасности, энергоэффективности и ресурсосбережению, физической и экономической доступности авиатранспорта, оптимизации наземной авиационной инфраструктуры и росту удовлетворенности и лояльности клиентов.

1. Технологии, направленные на повышение уровня  безопасности и надежности, предотвращение  авиакатастроф:

• системы управления безопасностью полетов;
• бортовые системы обеспечения авиационной безопасности;
• системы виртуальной и комбинированной визуализации посадки;
• комплекс антитеррористических систем и мероприятий в условиях самолетов и на аэродромах;
• системы метеорологического обеспечения полетов;
• системы глобального управления полетами воздушных судов на основе ГЛОНАСС;
• интеллектуальный комплекс при прохождении зон безопасности в аэропорту;
• системы орнитологической и противопожарной безопасности;
• противообледенительные системы;
• технологии снижения воздействия человеческого фактора на аварийность;
• технологии поддержания и восстановления летной годности авиационной техники.

2. Технологии  «озеленения» авиаперевозок — экологические и эргономические системы:

• обеспечивающие снижение выброса СО2 и шума воздушных судов;
• биотопливо и двигатели на основе сжиженного газа;
• системы утилизации авиатехники и отходов производства (в т. ч. ПОЖ);
• технологии улучшения эргономики кабины экипажа и комфорта пассажиров.

3. Технологии  энергосбережения и снижения  ресурсоемкости:

• технологии сохранения энергии при строительстве аграрных комплексов;
• бортовые системы энергопитания на основе топлива;
• технологии создания двигателей на основе новых термодинамических циклов.

4. Технологии, направленные на повышение физической  и экономической доступности  авиатранспорта, а также на рост  удовлетворенности и лояльности  клиентов:

• системы ППО воздушных судов;
• технологии повышения пропускной способности воздушного пространства;
• технологии сокращения случаев ухода ВС на запасной аэродром;
• технологии повышения автономности эксплуатации воздушных судов;
• системы, сокращающие время доставки и пребывания пассажиров в аэропорту;
• отраслевой интернет-портал авиауслуг;
• единая мильная система и система продаж ж/д и авиаперевозок.

5. Технологии  оптимизации наземной авиационной  инфраструктуры с использованием  новейших информационных и логистических  систем.

В рамках указанных технологических групп в ОАО «Аэрофлот» сформирован перечень направлений НИОКР, планируемых к реализации в 2011 – 2020 годах.

 

 

 

Таблица 2. Основные направления  НИОКР 2011-2012 г.

№	Направление НИОКР	Период реализации	Объем финансирования  направления, млн. руб.
1.	НИОКР, направленные на повышение уровня безопасности и надежности, предотвращение авиакатастроф	2011 –  2020 гг.	1500
2.	НИОКР, предполагающие разработку экологических и эргономических  систем	2011 –  2020 гг.	520
3.	НИОКР, направленные на энергосбережения и снижения ресурсоемкости	2011 –  2020 гг.	800
4.	НИОКР, направленные на повышение физической и экономической доступности  авиатранспорта, а также на рост удовлетворенности и лояльности клиентов	2011 –  2020 гг.	1100
5.	НИОКР, направленные на оптимизацию  наземной авиационной инфраструктуры с использованием новейших информационных и логистических систем.	2011 –  2020 гг.	980

 

Вывод: Компания осуществляет планирование НИОКР в рамках приоритетных направлений социально-экономического развития РФ, способствующих повышению летной и экологической безопасности, энергоэффективности и ресурсосбережению, физической и экономической доступности авиатранспорта, оптимизации наземной авиационной инфраструктуры и росту удовлетворенности и лояльности клиентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Оценка организационной культуры

Корпоративная философия компании «Аэрофлот», в  которую входят и миссия, и ценности, и основные принципы работы, – это  своеобразная идеологическая платформа, на которой базируется вся его  деятельность в области корпоративной  культуры. Сейчас основной вектор и  ориентир – это люди, пассажиры. Поэтому основная обязанность всех сотрудников «Аэрофлота» – помогать пассажирам.  Для этого в корпоративную философию компании заложено понятие развития таких качеств персонала, как компетентность, конструктивность, командность, понимание важности отношений с пассажиром, нацеленность на удовлетворение потребности клиента и непрерывное повышение качества обслуживания. Активно внедрять программу корпоративной культуры  начали в 2004 году. До этого времени занимались подготовительной работой, т.е. формировали идеологическую базу, платформу. Перед собой «Аэрофлот» ставил следующие цели: 
   1. Содействовать проекту развития бренда и корпоративной культуры через обучение руководителей высшего и среднего звена современным методикам управления персоналом на основе корпоративных ценностей; 
   2. Обеспечить распространение ценностей корпоративной культуры и бренда через руководителей среднего звена до линейного персонала, добиваясь единого позитивного восприятия перемен, проявления ценностей в поведении персонала при работе в команде и обслуживании пассажиров; 
   3. Вдохновить персонал «Аэрофлота» на позитивное восприятие компании и ее перспектив, работу в единой команде и оказание профессионального сервиса, поддерживающего задуманный бренд. 
   Так как компания сильно «разбросана» географически, а многотысячный коллектив разнороден по профессиональному, социально демографическому, образовательному уровню, то задача состояла в том, чтобы «достучаться» до каждого, сделать философию компании понятной любому работнику, независимо от того, где и кем он работает. Ориентировались, прежде всего, на руководителей – донести информацию до всех рядовых сотрудников просто физически невозможно. В фокус группу вошли высшее руководство и руководители среднего звена – люди, которые работают непосредственно с коллективом (начальники отделов, бригад, смен, отделений, эскадрилий и т.д.)