Организационные патологии

Руководство филиала шло на риск, но этот риск был обоснованным – тренинги давали экономический эффект.

В результате генеральный директор узнал о том, что происходит, и директору по обучению была дана обратная связь. Первый стал более детально вникать в процессы обучения, взял этот департамент под свой контроль. Очень скоро все в компании изменилось, в том числе поменялся директор по обучению.

Что произошло в компании? Приоритет отдавался структуре. Директор по обучению отстаивал позицию – чтобы все было согласовано и правильно, при этом забывая о том, что задачи могут быть актуальны сейчас, но не потом.

Если в компании происходит подобная ситуация, значит, компания либо находится на стадии зрелости, либо руководитель – «процессник». Итак, важно продиагностировать проблему, затем решить ее.

В нашем примере ситуация разрешилась благодаря включению генерального директора и увольнению руководителя. Но это отнюдь не универсальный способ решения проблем. Возможно, в подобной ситуации можно было бы обойтись только обратной связью с руководителем.

АВТАРКИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ.

 Имеется в виду замкнутость  отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу.

Автаркия – это обособленность, замкнутость. Каждый отдел работает как будто сам по себе, не отвечая за общий результат.

Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий. В такой фирме работники сами признают: "У нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом".

Эта патология чаще наблюдается в крупных компаниях с разветвленной организационной структурой.

Например: бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты, сбытовые подразделения стонут: "Мы теряем клиентов". - "Это ваши проблемы", - отвечает главный бухгалтер.

НЕСОВМЕСТИМОСТЬ ЛИЧНОСТИ С ФУНКЦИЕЙ.

Это когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

Пример. Была в компании бизнес-единица, которая занималась разработкой новых технологий и немало в том преуспела. Возникла необходимость в создании службы координации работ с основными партнерами фирмы. Хорошо зарекомендовавшему себя руководителю технологов было предложено возглавить новое направление. Через полгода стало ясно, что он провалил работу. Глава компании поделился с консультантом этой бедой. Встретившись с этим человеком, консультант увидел в нем все признаки интроверта (избегает глазного контакта, скуп на слова и жесты, низкая эмоциональность, приглушенная речь). И это в то время, когда нынешняя его должность требовала больших переговорных способностей, и в частности высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для собеседника. Данный провал – не его вина, не стоило поручать объективно не свойственную ему работу.

Еще пример проявления этой же оргпатологии. Человек создал когда-то весьма перспективный бизнес, собрал и сплотил на нем хорошую команду. И разработал довольно-таки амбициозную стратегию. При всем при этом он совершенно не способен к оперативному управлению, у него нет даже ежедневника, он не может толком провести даже обычное совещание и т. д. Никакие тренинги ему не помогали, выход остался один - найти исполнительного директора и возложить на него все хлопоты регулярного менеджмента. А самому остаться главным образом на стратегических задачах.

БЮРОКРАТИЯ.

Это слово слишком нагружено социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется специально выделить. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. У юристов есть даже специальное обозначение решений, которые отдаются на личное усмотрение работника. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может "приватизироваться" исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти.

Пример из практики. В одном проектном институте есть склад химических реактивов. Заведующая этим складом внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, которая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в каждый данный момент. Она кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому неизвестно, по какому принципу она принимает то или иное решение. Таким образом, она ставит в довольно сильную и одностороннюю зависимость от себя весьма уважаемых руководителей основных подразделений, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.

 

В аппарате одной областной администрации я увидел протоколы совещаний, пестревшие заданиями типа: принять меры, подготовить предложения, провести анализ и т. д., которые подменяли собой фактическое решение обсуждаемой проблемы. Такого рода действия исполнялись там с избытком (губернатор буквально был завален объемными аналитическими материалами, длинными списками предпринятых мер и множеством предложений, хотя дело оставалось на мертвой точке). Тут мы имеем дело с подменой реальных изменений перечнем действий по их осуществлению.

Таким образом, опасность бюрократии - в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.

 

 

 

 

Заключение.

В целом возникновение патологий должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности организации. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Однако следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап.

Многие современные организации, как правило, не способны осуществлять необходимые изменения своей структуры и образа действий. Они характеризуются предельной жесткостью управленческих процедур и барьеров между специализированными подразделениями, которые препятствуют координации деятельности и совместному принятию решений. Организационные структуры управления слишком консервативны, инертны по отношению к перестройкам, поэтому изменение устаревших методов деятельности в них затруднено.

Результаты многих исследований убедительно показывают, что именно «структурная жесткость» той или иной отрасли или компании мешают им осознать существующие патологии и проявить готовность к переменам. По мнению многих исследователей, именно структурная неповоротливость организации определяет степень её восприимчивости к новшествам и позволяет заранее увидеть неуспех нововведения.

В курсовой работе рассмотрены как положительные, так и отрицательные стороны организационных патологий. Очень важную роль в урегулировании организационных патологий играет руководитель. При грамотном подходе к управлению патологии можно направлять в позитивное русло.

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

 

1. Акимов Т.А. теория организации. - М.: Юнити, 2003. 

2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М., 2001.

3. Ивашковская И.В., Константинов  Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 4. С. 19--34.

4. Маринец И.Н. Содержание и классификация организационных изменений // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2003. № 2 (10). С.73--76.

5. Мильнер Б.З. Уроки бюрократического управления //Вопросы экономики, 1999, № 1.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2000.

7. Нечепуренко Т. А. Восемь проблем российских организаций, или Как избавиться от типичных патологий. // E-XECUTIVE [интернет ресурс]

8.Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. С. 93--104.

9. Смирнов Э.А. Теория организации и безнес процессы: Учебное пособие для вузов по спец. “Менеджмент”. - М.: ИНФРА-М, 2000.

10. Ткачук Т. Всегда свежий бизнес. Секрет фирмы. 2005. № 24. С. 12--18.

11. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. № 10. С. 63--71.

12. Худяков С.С. Теория общего менеджмента. М., 2000.

13.  www.elitarium.ru

14. www.fimas.by

15. econom.nsc.ru