Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Июня 2015 в 16:21, лекция
Трудовой коллектив - это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей.
Важнейшей характеристикой трудового коллектива является единство целей его деятельности, которые вытекают из общественных потребностей и интересов. Поэтому трудовой коллектив - это не только социальная категория, но одновременно и средство достижения целей. [1]
Если цели ясны и понятны членам трудового коллектива и становятся стремлением каждого его члена, то они сплачивают трудовой коллектив. Разумеется, что общность целей не устраняет некоторых разногласий среди членов трудового коллектива, так как люди различаются уровнем образования, жизненным опытом, особенностями характера и другими индивидуальными признаками. К числу других характеристик, определяющих понятие трудового коллектива, относятся его структура, величина, функции, процедуры общения и т.д.
При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами.
По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний - 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение.
В небольших коллективах часто возникает обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства.
В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности.
Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу.
С этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве - 20-30 рабочих.
Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования.
Такой коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д.
При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие.
Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случает получат дополнительную поддержку.
Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива.
Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива.
Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.
Комитет – это группа внутри фирмы, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Комитеты также называются советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Комитет предполагает групповое принятие решений и осуществление действий. Это отличает его от других организационных структур. Комитеты создаются для заполнения пробелов в оргструктурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.
Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.
Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.
Постоянный комитет – это перманентно действующая группа внутри фирмы, имеющая конкретную цель (ученый совет, совет директоров и т.п.).
Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Комитет с линейными полномочиями – это "множественный" руководитель. Комитет со штабными полномочиями занимается подготовкой комплексного решения.
Полномочия комитету делегируются так же, как и отдельному лицу.
Комитет должен отчитываться о выполнении порученного ему задания перед тем, кто делегировал ему полномочия.
Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнять эту работу лучше, чем один руководитель, или когда фирма, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску авторитаризма.
Комитеты могут быть образованы для таких целей, как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства, решение социальных вопросов.
Управление с помощью комитетов может быть более предпочтительно в следующих ситуациях:
1) когда проблема требует
2) когда предполагаемое решение
наверняка окажется
3) когда коллективное решение поможет поднять дух фирмы;
4) когда есть необходимость
5) когда нежелательно
Своей печальной известностью неэффективного инструмента управления комитеты часто обязаны их неправильному использованию. Вот характерные ошибки использования комитетов и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа:
1. Отсутствие четкого описания
прав и обязанностей комитета.
Руководство должно точно
2. Неправильное определение
3. Потери времени. Часто в комитетах люди тратят больше времени на обсуждение понятных всем членам вопросов, чем тех, которые отличаются большой сложностью.
Это происходит потому, что люди не хотят демонстрировать своего невежества, выступая на незнакомую или запутанную тему. Поэтому комитеты иногда ведут бесконечные споры на тривиальные темы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут.
4. Замедленное принятие и
5. Компромисс порождает
6. Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, затраты на ее работу намного превосходят затраты на принятие решения одним лицом.
7. Единомыслие. Такое явление как конформизм (соглашательство) может помешать комитету критически проанализировать все альтернативные предложения.
Группа может проявить энтузиазм по поводу одного проекта, а отдельные лица постесняются высказать вслух свои сомнения.
Кроме всего этого нужно помнить, что комитеты – это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп относятся также и к ним.