Принципы управления современной организации

Принципы Деминга

Проекция на российскую практику

1. Постоянство цепи. Поставьте  перец собой цель и будьте  неизменно твердыми и постоянными  в достижении поставленной цели  непрерывного улучшения продукции  и услуг, распределяя ресурсы  таким образом, чтобы обеспечивались  долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность.

Как правило, долгосрочных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство есть. Это постоянство в сопротивлении необходимым переменам, в стремлении действовать в связи со сложившимися стереотипами. В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему.

2. Новая философия. Примите  новую философию. Мы находимся  в новой экономической эре, начатой  в Японии. Мы не можем более  уживаться с обычным принятым  уровнем задержек, ошибок, дефектов  в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного  стиля менеджмента, чтобы остановить  продолжающийся упадок экономики.

Новая философия отсутствует как на уровне страны так и на уровне большинства компаний. Нет идей трансформации. Языческая ментальность: кумиры враги, темные сипы-олигархи, заговоры ксенофобия. Учите, изучайте философию всеобщего качества (TQM) - основу менеджмента, ведущего к процветанию.

3. Покончите с зависимостью  от массового контроля. Уничтожайте  потребность в массовых проверках  и инспекции как способе достижения  качества, прежде всего путем  «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств  «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

Хороший рецепт, но чем заменить инспекцию качества? Сегодня это практически единственный метод обеспечения качества. Статистические методы не усвоены, применяются крайне редко, кружки и группы качества не применяются, вовлечение руководства и персонала невысокое. На «борьбу с качеством» бросили один ОТК, начальника ОТК сделали заместителем генерального директора по качеству, дали задание внедрять стандарт ИСО 9001(2).

4. Покончите с практикой  закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат.

В России проблемы закупок, отношении с поставщиками носят другой характер: поставки через многочисленных посредников, криминализация сферы закупок - взятки, взаимозачет - как способ перекачки доходов. Крайне редко потребители вводят в контракты полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов и сырья. Не ведут реестры одобренных поставщиков, не объявляют тендеры. Систематическая работа с поставщиками только начинается в компаниях. Примеры партнерских отношений неизвестны.

5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и  всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства.

Процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические процессы. Статистические методы улучшения качества, такие, как 7 простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства компаний. Однако там, где улучшение процессов применяется систематически, результаты впечатляют.

б. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

Ряд предприятий уделяют этому большое внимание. Проблема - чему учить и кто будет учить. Программы обучения носят случайный характер, не выстроены год стратегические цели компаний. Российские учителя, за редким исключением, не знают рыночных механизмов н зарубежного опыта, зарубежные - не понимают процессов российской действительности. Немногие руководители российских компаний понимают, что обучение персонала - это прекрасные инвестиции. В России, где нет миграции рабочей силы, возможности инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близки к японским.

7. Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику  лидерство как метод работы, имеющий  целью помочь работникам выполнять  их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны  отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества  автоматически приводит к повышению  производительности. Руководители  и управляющие должны обеспечить  принятие немедленных мер при  получении сигналов о появившихся  дефектах, неисправном или разлаженном  оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных  определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству.

Лидеры в российском менеджменте есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более того, генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер. Лидерство как институт подавляется. Культура работы с цифрами (данными) России пока не угрожает. Работать с данными руководители не умеют, да и данные не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов.

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте  эффективные двусторонние связи  и используйте другие средства  для искоренения страхов, опасений  и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Российский тезис должен звучать так: "Заменяйте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе".

9. Разрушьте барьеры. Разрушьте  барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных  функциональных подразделений - исследователи, разработчики, производственники, представители  коммерческих и административных  служб - должны работать в командах (бригадах) с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

В России, однако, не барьеры а баррикады идут войны местного значения. Конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК - один против всех, снабженцы работают в тылу врага, о себе не забывая. Российский тезис - остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады начать строить дороги качества общими усилиями.

10. Откажитесь от пустых  лозунгов и призывов. Откажитесь  от использования плакатов, лозунгов  н призывов к работникам, которые  требуют от них бездефектной  работы, нового уровня производительности  и т. п., но ничего не говорят  о методах достижения этих  целей. Такие призывы только вызывают  враждебное отношение; основная  масса проблем низкого качества  и производительности связана  с системой и, таким образом, их  решения находятся за пределами  возможностей рядовых работников.

Призывы и лозунги не действуют как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества, они не служат иллюстрациями целей и задач компании, подразделений служащих. Нет работы фактическими данными о качестве продукции и процессов.

11. Устраните произвольные  количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции  и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, они стремятся сделать их мягче. Ретроспективный анализ показывает, что служащие побеждали почти всегда. Менеджеры отступают по всем фронтам, и это понятно, так как они не имели и не имеют четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность, поскольку в этой мутной воде не видна их некомпетентность.

12. Дайте работникам возможность  гордиться своим трудом. Устраните  барьеры которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

Некоторые работодатели приравнивают мотивацию к системе мер, направленных на то, чтобы работник гордился своей причастностью к бренду компании и, опасаясь потерять престижное место, трудился, не покладая рук.

13. Поощряйте стремление  к образованию н самосовершенствованию. Учредите энергичную программу  образования и поддержки самосовершенствования  для всех работников. Организации  нужны не просто люди, ей нужны  работники, совершенствующиеся благодаря  образованию. Источником успешного  продвижения в достижении конкурентоспособности  являются знания.

Желание учиться у сенеджеров наблюдается крайне редко, в связи с этим поощрение стремления служащих н рабочих к самообразованию лицемерно и опасно для самих менеджеров.

14. Приверженность к делу  повышения качества и действенность  высшего руководства. Ясно определите  непоколебимую приверженность высшего  руководства к постоянному улучшению  качества и производительности  и их обязательство проводить  в жизнь все рассмотренные  выше принципы. Образуйте структуру  в высшем руководстве, которая  будет каждодневно давать импульс  для продвижения к рассмотренным  выше 13 принципам, и действуйте, чтобы  осуществить преобразования. Поддержки  здесь недостаточно, нужны конкретные  дела.

Администрация многих российских компаний, вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписать политику качества, а затем поручить создание системы качества инженерам из отдела качества или отделу стандартизации, хотя система качества почти никакого отношения к последнему отделу не имеет. В главном нужно присоединиться к принципу Демннга. Российские руководители компаний должны гонять важную мысль: выше денег - источник денег. А источник денег - это потребители, их интересует высокое качество продукции при доступных ценах.