Принятие решений руководством в условиях неопределенности из-за отсутствия не- своевременности или недостаточной полноты необходимой ин

1. Структура управления ОАО «ЛУКойл-Ставрополь».

 

1. Общая характеристика предприятия.

 

      ОАО «ЛУКойл-Ставрополь» является крупнейшим предприятием, которое занимается обеспечением населения ставропольского края        горюче-смазочными материалами (ГСМ). В эксплуатации  предприятия находятся крупнейшие нефтехранилища общим объем которых превышает 80 тыс. тонн.

      В структуре предприятия пять управлений и одна дирекция работают на правах обособленных подразделений, шесть  управлений, одна лаборатория, один цех  и один пансионат-на правах цехов.

      Предприятие эксплуатирует 1 автомобильную газонаполнительную компрессорную станцию, 17 стационарных автозаправочных станций.  

2. Функциональная  структура предприятия.

 

      Процесс функционирования любой системы  представляет собой взаимодействие ее элементов во времени и пространстве, обеспечивающий выполнение намеченных целей в условиях воздействия внешних возмущений с учетом имеющихся ресурсов.

      Функциональная  структура предполагает специализацию  подразделений по отдельным функциям управления на всех уровнях. Такая организация значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей, взамен универсальных руководителей появляются специалисты, компетентные в своей областях.

      Деятельность  предприятия можно рассматривать  как совокупность  в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах. В таблице 1.1 представлены функциональные области предприятия, выделенные по функциональному признаку и процессы , в них протекающие. 

                  
 
 
 
 

  Таблица 1.1

Функциональные  области управления и процессы, протекающие  в них 

№	Функциональная область  управления	Процессы, протекающие  в функциональной области
1.	2.	3.
1.	Управление функционированием	1.1. Разработка стратегических планов. 1.2. Связи с внешней средой. 1.3. Принятие управленческих решений. 1.4. Формирование приказов и распоряжений.
2.	Управление подготовкой  производства	2.1. Расчет нормативов. 2.2. Управление  качеством работ. 2.3. Контроль  за технологией. 2.4. Планирование производственных мощностей.
3.	Управление производством	3.1. Управление качеством  оказываемых услуг. 3.2. Управление  котельным оборудованием. 3.3. Составление  сводок и графиков выполняемых  работ.
4.	Управление планово-экономическим  планированием	4.1. Планирование производственных  мощностей. 4.2. Составление  схемы размещения рабочей силы. 4.3. Определение  режима работы предприятия. 4.4. Анализ  резервов хозяйственной деятельности. 4.5. Финансовое  планирование. 4.6. Управление  капитальными вложениями. 4.7. Управление  фондами предприятия.
5.	Управление кадрами	5.1. Планирование численности  работающих. 5.2. Комплектование  штатов. 5.3. Планирование  отпусков. 5.4. Составление  штатного расписания. 5.5. Подготовка  приказов. 5.6. Учет движения  кадров.
6.	Бухгалтерия	6.1. Кредитование, дебетование. 6.2. Движение  денежной наличности. 6.3. Производственный  учет. 6.4. Анализ  прибыли. 6.5. Движение  материальных и товарных ценностей. 6.6. Исполнительные  сметы отчетов. 6.7. Начисление  заработной платы. 6.8. Подготовка отчетов для налоговой службы.
7.	Управление сырьем и материалами	7.1. Определение потребностей  в материалах, ресурсах и комплектующих. 7.2. Контроль  за хранением и качеством материалов. 7.3. Составление  отчетов и документаций. 7.4. Закупочная  деятельность. 7.5. Учет движения  материалов и оборудования. 7.6. Связь  с поставщиками. 7.7. Заключение  договоров.
8.	Автоматизация задач  управления	8.1. Постановка задач. 8.2. Разработка  задач. 8.3. решение  задач.

 
 

             

1.3 Организационно-управленческая структура                                          ОАО «ЛУКойл-Ставрополь» 

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ  ПРЕДПРИЯТИЯ.

      Полный  жизненный цикл управления включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла  управленческого решения-прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.

     Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь  подразделяется на:

     - перспективное - определяет конечные цели функционирования предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;

     - текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при существующих ограничениях. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;

     - оперативно-календарное, определяет планы на короткие сроки, отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по распределению основных элементов производственных процессов.

     Организация обмена между всеми уровнями управления, подразделениями предприятия, между  объектом и внешней средой осуществляется с помощью функции связи.

     Функция регулирования направлена на ликвидацию критических рассогласований, возникающих в производственных системах. В свою очередь регулирование может подразделяться на:

     - оперативное перераспределение  производственных ресурсов под имеющиеся величины рассогласований;

     - поиск  набора необходимых и достаточных  мероприятий для устранения непредвиденных  возмущений;

     - в случае необходимости переформирование  календарных графиков производства  при условии достижения заданных первоначально показателей.

     Составными  частями общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции  учета, контроля и анализа формируют  информацию о текущем состоянии  объекта управления, используемую в  дальнейшем для выработки управляющих воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.

     Функция организация исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения структур и функций управления предприятием, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и ответственности и т. д.

     Под управлением понимают целенаправленное воздействие системы управления, обеспечивающее поддержание и улучшение функционирования управляемого объекта в соответствии с имеющейся программой или целью. В общем случае можно предполагать наличие нескольких вариантов управления с учетом имеющихся в реальной ситуации ограничений.

     Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «ЛУКойл-Ставрополь» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

     В таблице 1.2 приведен список подразделений  предприятия. 

                                                           Таблица 1.2

                       Список подразделений  предприятия

№	Наименование подразделения
1	2
1.          2. 3.  4.  5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.	Генеральный директор Главный инженер Заместитель генерального директора по эксплуатации компрессорных станций Зам.генерального директора по эксплуатации подземного хранилища нефтепродуктов Зам.генерального директора по капитальному строительству Зам.генерального директора по экономике Зам.генерального директора по быту и снабжению Зам.генерального директора по связям с общественностью Бухгалтерия Юридический отдел Служба безопасности Отдел кадров и трудовых отношений Аппарат при  руководстве Технический отдел Отдел главного механика  Отдел  главного энергетика Производственный  отдел КИП и А, АСУ, информатики  и метрологии Производственный  отдел по телемеханике и связи Центральный междугородний узел связи Производственно-диспетчерская служба Производственный  отдел по эксплуатации средств электрохимзащиты Отдел капитального ремонта и инвестиций Проектно  – сметное бюро Отдел плановой организации труда и зарплаты Финансовый  отдел Лаборатория химического анализа Отдел договоров и расчетов Производственный  отдел по непрофильным видам деятельности Отдел социального  развития Канцелярия Хозяйственная группа

 

     В таблице 1.3. приведено содержание деятельности на трех уровнях управления. 

1.4. Анализ целей, стоящих перед предприятием

     Под целью понимается информационный образ  желаемого состояния или результата деятельности. Как правило, цели задаются в виде достаточно общих целевых  установок для системы в целом  и поэтому нуждаются в детализации  и конкретизации по мере продвижения  вниз по уровням иерархической структуры системы.

     Следует отметить, что чем точнее сформированы и определены цели системы, тем легче  выбрать средства их достижения. В  таблице 1.5. приведены цели деятельности ОАО «ЛУКойл-Ставрополь», а также  средства их достижения и критерий эффективности. Эти цели достаточно сложные, и, следовательно возникает необходимость в их декомпозиции.

     Такую возможность создают методики построения дерева целей. На первом этапе формируется  глобальная цель аппарата управления. Формулировка глобальной цели организации, либо воссоздается на основе анализа директивных документов, либо, как правило, она является сложной и требует конкретизации и уточнения, т.е. она может быть выражена через совокупность более простых подцелей методом декомпозиции.

     При этом должны соблюдаться следующие  основные принципы, следование которым  обеспечит построение конечной идеально-иерархической  и в то же время максимально  простой модели:

     - Принцип полноты (достижение совокупности, возникающей при декомпозиции  должно быть достаточным условием для реализации декомпозируемой цели).

     - Принцип суперпозиции подцелей (необходимо  стремиться, чтобы при декомпозиции  подцели одного уровня были  относительно независимы, т.к. это  упрощает проектирование организации.  В случае независимости декомпозируемая цель будет аддитивной сумме подцелей.

• Принцип конечности декомпозиции (результатом декомпозиции должно быть конечное дерево, т.е. алгоритм декомпозиции должен заканчиваться за конечное число шагов).

Не следует  забывать также о том, что система достигает цели не сама по себе, а через достижение цели подсистемами, ее составляющими. Дерево же целей строится по иерархической структуре и одновременно повторяет ее.  

1.5. Анализ проблемных ситуаций 

1.5.1. Выявление проблемных ситуаций. 

     Выявление и формулировка проблемной ситуации является одним из наиболее сложных  и ответственных этапов процесса предпроектного обследования предприятия. Четкая формулировка имеющейся проблемной ситуации является наиболее важной ступенью в решении самой проблемы. Правильная постановка вопроса не менее важна, чем получение правильного ответа.

     Действительно, решение принимается для ликвидации проблемной ситуации. Проблемная ситуация возникает всякий раз, когда имеет  место расхождение между желаемым и реальным состоянием системы (процесса, объекта).

     Формулировка  проблемы является наиболее важной ступенью в решениях самой проблемы. Проблема, правильно сформулированная, может  считаться наполовину решенной.

     В реальных условиях предприятие имеет  множество проблем. Необходимо выделить основные, первичные проблемы. Устранение первичных проблем всегда содействует устранению многих второстепенных, вторичных проблем.

     Сформированные  основные проблемы и средства их достижения сведем в таблицу1.6                                                                                             

 

      

      Таблица 1.6

     Проблемные  ситуации и методы их разрешения

№	Проблемная ситуация	Способы решения
1	Трудоемкость обработки  информации	1.1. Унификация документов. 1.2. Автоматизация задач управления.
2	Низкое качество используемой документации	2.1. Стандартизация  форм используемой документации. 2.2. Автоматизация  получения документации. 2.3. Повышение  квалификации кадров предприятия.
3	Недостаток высококвалифицированных  кадров	3.1. Проведение курсов по повышению квалификации. 3.2. Подготовка  необходимых кадров в специализированных  учебных заведениях. 3.3. Регулярная  перерегистрация работников. 3.4. Внедрение  автоматизированных обучающих систем.
4	Низкая рентабельность	4.1. Снижение себестоимости услуг. 4.2. Своевременный  сбор средств за предоставленные  услуги.
5	Принятие управленческих решений в условиях неопределенности	5.1. Автоматизация  процессов, протекающих в функциональных  областях предприятия. 5.2. Разработка  информационно-поисковых (справочных) и информационно советующих систем.