Принятие управленческих решений на примере фирмы "Тойота"

Концепция "дерева целей" впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.

5. Метод "Шесть Шляп  Мышления" (Six Thinking Hats) - вероятно, один из самых популярных методов мышления, разработанных Эдвардом де Боно. Метод шести шляп позволяет структурировать и сделать намного более эффективной любую умственную работу, как личную, так и коллективную.

Белая шляпа: информация Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить.

Красная шляпа: чувства и интуиция В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.

Черная шляпа: Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.

Желтая шляпа: логический позитив Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.

Зеленая шляпа: креативность.

Находясь под зеленой шляпой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый свет.

Синяя шляпа: управление процессом Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.

6. метод "Пять почему?" Применяется в различных областях  человеческой деятельности в  процессе анализа проблем и  поиска первопричин их возникновения. Обеспечить поиск истинных причин  рассматриваемой проблемы с целью  эффективного их разрешения. Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения  причинно-следственных связей, лежащих  в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов  и выявления первопричины. Рассматривая  логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю  цепь последовательно связанных  между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему. Отдавая должное интересу, проявляемому  к принципу "Пять почему?", следует  отметить, что данный прием не  является новым. Начиная с самого  детства, для выяснения чего-то  непонятного мы постоянно задаем  вопрос "Почему?".

Истоки использования вопроса "Почему?" для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения находят в наследии философов IV-III вв. до н.э. Справедливо будет отметить, что автором причинно-следственной концепции, используемой в логике для любого доказательства, принято считать Сократа.

Однако первым, предложившим для сокращения или ликвидации издержек и увеличения производительности использовать принцип "Пять почему?" ( - го дoсйтэ2), который получил популярность в 70-х годах ХХ в. Благодаря производственной системе Тойота (TPS), стал Сакити Тоёда. Цифра "пять" условна. В действительности вы можете обнаружить, что вопрос задать придется меньше или больше пяти раз, выстраивая логическую цепочку, прежде чем установите первопричину проблемы. Поиск ответов на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую ситуацию, т.е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.

7. Метод "ринги" Во многих  японских компаниях в той или  иной мере использовалась система  принятия решений "ринги", обеспечивающая  углубленную проработку и согласование  решений. Классическая процедура "ринги" предусматривала многократное согласование  подготавливаемого решения на  нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление  предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее  все стадии согласования. Согласование  включает консультации на уровне  рядовых сотрудников различных  отделов (их проводит работник, отвечающий  за подготовку предварительного  проекта решения), на уровне руководителей  отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции  проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному  вопросу), а затем более высокими  руководителями - заместителями и  начальниками управлений или  департаментов. К концу циркуляции  документ-проект оказывается завизированным  личными печатями десятков начальников  различных рангов. В случае возникновения  несогласия в ходе подготовки  решения на том или ином  уровне собираются консультативные  совещания руководителей соответствующего  уровня, в ходе которых вырабатывается  согласованная позиция. Подобная  практика подготовки решений  является достаточно сложной  и длительной, но большинство  японских корпораций идут на  такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура "рингисэй", обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система "ринги" часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений "ринги". Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы "ринги". На 4% японских компаний к 1974 г. система "ринги" была ликвидирована вообще.

8. Метод 635. Группа из шести  участников анализирует и формулирует  заданную (проблемную) ситуацию. Каждый  участник заносит в формуляр  три предложения по решению  задачи (в течение 5 мин) и передает  формуляр соседу. Заполняющий формуляр  принимает к сведению предложения  своего предшественника, а под  ними в трех полях вносит  еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться  в дальнейшей разработке записанных  решений, но могут выдвигаться  новые. Процесс заканчивается, когда  участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников - 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.

 

 

Заключение

 

Итак, выбор управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, с другой - должен основываться на учете мнений подчиненных, либо согласовываться с "мозговым центром" (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей подразделений, ведущих специалистов и др. Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллектива). Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников. Кроме того, воспитывается общая заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления. Это поднимает их в собственных глазах; обостряет субъективное ощущение коллективной ответственности за исполнение принятых решений.

В заключение предлагается ряд популярных рекомендаций по принятию качественных управленческих решений.

Прежде чем вникать в детали, постарайся лучше представить проблему в целом.

Не принимай решений, пока не рассмотришь все возможные варианты.

Сомневайся. Даже общепризнанные истины должны вызывать сомнение.

Старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

Ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть математическая формула, графическая модель (схема, диаграмма), словесная модель, репродукция и т.д.

Задавай как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос может радикально изменить содержание ответа.

Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову. Поищи другие. Найди в обоих решениях слабые места, сравни их друг с другом, выбери оптимальное.

Перед принятием окончательного решения поговори с кем-нибудь о своих проблемах. Всегда стоит послушать, что говорят другие. Они нередко видят то, что может ускользнуть от твоих глаз.

Не пренебрегай своими чувствами. Нельзя преуменьшать значение чувств, переживаний и интуиции. Как правило, они не обманывают.

Помни: каждый человек смотрит на жизнь и возникающие проблемы со своей, особенной точки зрения.

Список литературы

 

1. Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А.А. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - с.67

2. Бочкарев А., Кондратьев  В., Краснова В., и др.7 нот менеджмента. - 5-е изд., доп. - М.: ЗАО "Журнал Эксперт", ООО "Издательство ЭКСМО" 2010. - с.97

3. Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 504 с.

4. Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А.Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. - Москва-Екатеринбург: Ява, 2009. - с.89

5. Де Боно Э. Шесть шляп мышления. - СПб.: Питер Паблишинг, 1997. - 256с

6. Захарова Т.И. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ  ПОВЕДЕНИЕ: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2013. - 330 с.

7. Михалицына Ю.В. Реалии современного мирового автомобилестроения/ Ю.В. Михалицына // Автомобильная промышленность. - 2010. - № 11-С.9-11.

8. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5-е изд., перераб. и доп. - М., 2009)

9. shkolazhizni/archive/0/n-12838/

10. inventech/pub/methods/metod-0002/

11. elitarium/2007/12/20/metody_razrabotki_reshenijj.html

12. zhuk/page. php? id=103