Психологические аспекты коллективного принятия решений

Государственное бюджетное общеобразовательное  учреждение

Среднего  профессионального образования

ПЕТРОВСКИЙ  КОЛЛЕДЖ

 

 

ОТДЕЛЕНИЕ ФИНАНСОВ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

 

 

 

 

 

 

Дисциплина: Теория организации

Реферат по теме: Психологические аспекты  коллективного принятия решений

 

 

 

Выполнила:

 

Студентка группы 1027,

Чепур Ю.В.

Преподаватель:

Елисеева  О.Н.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург 
2013 год

Психологические аспекты  принятия решений

Понятие “принятие решения” стало популярным в последние годы под сильным  влиянием нейрофизиологии. Психологи  часто переводили это понятие  в область терминологическую, в  область понятий, более близких  к житейским, чем к научным. Необходимость  ввести научное понятие “принятие  решения” появилась в процессе разработки различных больших и малых  систем, когда стало важным определить этап, па котором закапчивается формирование и начинается исполнение какого-либо акта, т. е. когда можно сказать, что  система приняла решение Управленческая психология.(Учебник для сред.спец.учеб.заведений.Изд-во"Высшая школа"), 2002 год. .

В физиологии поведенческий акт долгое время рассматривался как прямая связь: стимул на входе определяет реакцию  на выходе. Если подходить к развитию событий с точки зрения механистического детерминизма (т. е. звено к звену), то по сути дела нет и не нужно  никакого решения,-- ему не находится  места. Тем не менее наблюдения показывали, что может быть много входов, а  выход выбирается только один, и  этот выход линейно не связан ни с каким отдельным входом. Становилось  ясным, что какая-то система интегрирует  все входы и принимает решение  о выходе на основе учета всех входов. Так возникло убеждение, что с  позиций механистического подхода  нельзя объяснить сложность функционирования живых систем, особенно на высшем Уровне, когда решение становится постоянным этапом в поведении человека.

Следовательно, первый и важный момент: решение  есть неизбежный предмет интеграции и предмет выбора, из многих возможностей выбирается одна, которая позволяет  организму или машине добиться наибольшей эффективности.

В функциональной системе принятие решения является не изолированным механизмом, изолированным  актом, а одним из этапов в развитии целенаправленного поведения. Мы ставим на первое место не “отдельности”, например память как память, как  что-то изолированное. Память работает в системе, выполняет в ней  свою роль. Это же относится и  к мотивации, и к принятию решения, т. е. система объединяет все эти  функции. Таким образом, принятие решения  не является изолированным аппаратом  или изолированной проблемой, оно  часть большой системы.

 

 

Структура группового принятия решения

При групповом принятии решения речь идет о групповом обсуждении определенной проблемы, в результате, которого группа как таковая принимает конкретное решение.

Процесс группового принятия решения состоит  из четырех этапов:

1. Установление фактов (групповое  интервью).

2. Оценка фактов (мнения по поводу  установленных фактов).

3. Поиск решения (брейнсторминг).

4. Принятие решений.

Первый  этап: основная задача заключается  в сборе данных. Этот этап носит  исключительно фактический и  объективный характер. На этом этапе  участники совместного обсуждения стараются воздерживаться от оценки собираемых фактов. Наиболее распространенный метод сбора всей совокупности мнений в группе по определенному вопросу - групповое интервью. Эффективность  проведения группового интервью зависит  от тщательности подготовки:

- заранее оповестить всех членов  группы о целях группового  обсуждения, четко обозначить тему;

- выбрать удобное для всех время  обсуждения, установив продолжительность  около 1,5 часов;

- обеспечить физический и психологический  комфорт (желательно иметь круглый  стол, должны отсутствовать посторонние  наблюдатели и т.д.).

Задачей интервьюера (проводящего групповое  интервью) является, с одной стороны, контроль за групповой динамикой, с  другой - направление группы на достижение поставленной цели. Для этого он должен способствовать активному участию  каждого члена группы в обсуждении поставленных задач. Этому способствует личное поведение интервьюера. Он не должен ни в коем случае подавлять  группу, стараться избегать высказывать  собственное мнение или какое-либо суждение по поводу деятельности группы. Он должен ограничиться тем, чтобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность. Этому  способствует применение некоторых  психотехнических приемов:

1) Хорошим способом «разговорить»  участников интервью является  повторное изложение аффективного  содержания сказанного. Этот повтор  должен быть как можно более  объективным, следует избегать  всякой оценки, чтобы не возникло  сопротивление в группе.

2) Для прояснения высказываний  отдельных участников группы, полезно  задавать дополнительные вопросы,  сформулированные в открытой  форме, что облегчает процесс  самовыражения для опрашиваемых.

3) Если в ходе интервью один  из участников задает вопрос  ведущему, то он может «переадресовать»  этот вопрос всей группе или  самому этому участнику (в первом  случае это будет вопрос-эстафета, во втором - вопрос эхо).

4) По мере завершения обсуждения  отдельных пунктов ведущий должен  подводить некоторый итог сказанному. При необходимости он может  обратить внимание участников  на спорные моменты, но цель  его не в том, чтобы привести  всех к единому мнению, а подвести  промежуточный итог.

Второй  этап носит оценочный, диагностический  характер. Участники имеют возможность  говорить все, что они думают о  собранных данных. Руководитель собрания в это время только регистрирует высказываемые мнения. Приступать к  поиску решений проблемы на этом этапе  еще преждевременно. Поиск решения  происходит на третьем этапе.

Третий  этап: брейнсторминг (мозговой штурм) - поиск решения проблемы. На этом этапе ни ведущий, ни участники не должны критиковать мнение других участников. Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной конкретной проблемы.

Процесс протекания брейнсторминга включает три фазы:

Вступительная фаза, длительностью примерно 15 минут. За это время ведущий сообщает информацию о методе, правилах и  четко излагает вопрос, требующий  решения.

Основная, узловая фаза брейнсторминга, длится около часа. Наиболее творческая стадия, когда активность участников максимальна и идеи высказываются свободно.

Заключительная  фаза. Ведущий сообщает, что высказанные  идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки  зрения их реального применения. Если у участников возникнут еще какие-либо идеи позже, они смогут изложить их в письменном виде в течении суток.

Наибольший  успех брейнсторминга возможен при соблюдении следующих условий:

- группа должна включать в себя  не более 10 человек;

- статус участников должен быть  примерно равным;

- в группе должно быть всего  несколько человек, сведущих в  рассматриваемой проблеме, чтобы  предоставить полный простор  воображению участников;

- обсуждение должно проходить  в комфортной и непринужденной  обстановке, для того, чтобы участники  чувствовали себя свободно. Кресла  должны быть расположены по  кругу, стол не обязателен;

- участники должны обращаться  друг к другу по именам;

- руководитель не должен подавлять  группу, однако именно он направляет  ее работу;

- на брейнсторминге помимо основных участников необходимы наблюдатели «за кругом», которые должны фиксировать все что говорится без разбору, но не вмешиваться в работу группы. В некоторых случаях руководитель сам фиксирует на доске высказывания участников.

Четвертый этап - это стадия принятия решения. Предложенные решения группа сопоставляет с установленным на втором этапе  «диагнозом», происходит своеобразный перебор вариантов решения, их сопоставление  и выбор наиболее оптимального из них. Обычно при обсуждении на этом этапе присутствует также около  десяти человек. Ведущий обозначает на доске план обсуждения, фиксирует  все поступающие предложения, а  также обсуждение каждого предложения  в отдельности.

В значительной степени успех группового принятия решения зависит от деятельности ведущего, направляющего работу всей группы. Он должен создавать атмосферу  доверия и способствовать сотрудничеству участников группы. Для этого необходимо постоянно создавать условия  и поощрять свободное выражение  идей, чувств и установок, не мешать говорить и уметь слушать, принимать  проявляемые участниками чувства  и самому уметь их выражать.

 

Методы и принципы коллективного  принятия решения

Примером  коллективного принятия решений  может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфи - многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Морфологический метод и метод анализа круга  проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или  возникающие проблемы, а затем  в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов  составляется соответствующий проект.

Метод аналогий. Идея метода состоит в  вычленении возникшей проблемы и  попытке ее решения с помощью  идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько  успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

Для использования метода аналогий необходимо:

- вычленить причину затруднений;

- предельно формализовать ее до  уровня, воспринимаемого специалистами  из других областей;

- описать цели будущего решения  и объективные ограничения;

- выделить область жизни или  науки, в которой могут быть  близкие по своему смыслу решения;

- подобрать команду специалистов  из выбранной области;

- организовать и провести мозговой  штурм;

- интерпретировать для исходной  области полученные варианты  решений;

- выбрать из них реализуемые  и наиболее эффективные.

Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат  функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные  приемы для ускорения этого процесса:

- объединение множества людей;

- посещение мест, где много случайных  вещей (магазин, выставка, библиотека  и т.д.);

- сознательное объединение ранее  несвязанных мыслей, например, с  помощью случайных слов-подсказок.

Метод «635». Шесть человек высказывают  по три идеи по заданному вопросу  за пять минут. Затем по часовой стрелке  листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие  пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями  своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми  идеями группы. Через полчаса, как  максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших  вариантов.

Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

Заключение

Групповое решение бывает лучше  индивидуального обычно в том  случае, если участники группы не имеют  опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых  решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально. Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны  с типом решаемой задачи. Оно оказывается  более эффективным при решении  трудно формализуемых задач, а также  задач, требующих от принимающего решения  большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность  существенных отклонений принятых групповых  решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут  быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный  подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого  в коллективе должна быть создана  и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты.