Шпаргалка по "Планированию на предприятии"

11. Директивное  и индикативное планирование.

С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования имела исключительно директивный характер, силу закона. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Многие недостатки социалистического  планирования порождены его директивностью. Однако из этого не следует вывод  о нецелесообразности применения такого планирования в рыночных условиях. Директивное планирование может  служить эффективным средством  решения многих народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение, например, в области охраны окружающей среды, обороны, соц. политики. Специалисты  в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой рыночной самонастройке, не является тем не менее антиподом рынку. Это продукт и важныхконституирующией его элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического  развития.

Индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер.

Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется  на макроуровне. Задания индикативного  плана называются индикаторами. Индикаторы – это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами гос. управления в ходе формирования соц.-эк. политики, и устанавливающие меры гос. воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.

В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, денежного обращения, рынка ценных бумаг, движение цен, занятость  и качество жизни населения, внешнеэкономические  связи и т.п. Основная задача индикативного  плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показателей, а обеспечить взаимоувязку и сбалансированность всех показателей  развития экономики. Поэтому роль индикативного  плана заключается в том, чтобы выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством, в случае, если экономическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.

Индикативное планирование применяется также и на микроуровне. Причем при составлении перспективных  планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании –  директивное. Многие зарубежные исследователи  отмечают необходимость четко различать  обязательства и планы. В отличие  от плана (индикатора), обязательство (директива) связано с принятием решения  о конкретных действиях.

Приведем  пример. Компания работает по пятилетним планам, носящим индикативный характер. В них установлено, что для выполнения поставленных целей компания вынуждена увеличить производственные мощности, расширить свою программу по совершенствованию продукта, пригласить на работу способных инженеров. Некоторые отделения, желая, чтобы дело двигалось как можно быстрее, поспешили связать себя обязательствами по расширению производственных мощностей, приобретению оборудования, найму людей. Спустя год обстоятельства изменились и стало очевидным, что капитальные затраты должны иметь совсем другую структуру. Если бы не было спешки, это было бы учтено в следующем плановом периоде и привело бы к лучшему использованию капитала.

Из этого примера видно, что индикативное и директивное  планирование должны дополнять друг друга, быть органически увязаны  между собой.

13. Наступательное и оборонительное планирование

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление.К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

Стратегия наступления- предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Выбирается компанией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточной прибыли;  2) компания собирается выпустить новый товар на рынок; 3) фирма осуществляет расширение производства, кот.окупится лишь при значительном ув. продаж;  4) фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах. 
«Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации». «Наступ. стратегия — это прежде всего жесткая борьба с конкурентами с целью захвата доли рынка за счет слабейших соперников, сведение на нет ранее достигнутых преимуществ одного или нескольких соперников». Возможные наступательные действия состоят из: снижения цен, параллельной рекламы, представления новых свойств продукта для привлечения клиентуры конкурентов, и др. действий. Наступ. стратегия ориентирует на завоевание ведущих позиций предприятия в определенных сферах деят-ти.«Наступ. стратегия — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям. Наступательная стратегия требует более высокой квалификации НИОКР и способности видеть рыночные перспективы тех или иных инноваций». Стратегия - с присущим ей высоким риском, высокой возможной окупаемостью, - требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро реализовывать их в продуктах. Наступательная стратегия предусматривает активное обновление производства за счет инноваций, нововведений, освоения и заполнения рыночной ниши.  «Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия базируется не на отдельной, разовой инновации, а на серии их. Она требует наибольших усилий руководства и средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей».  
«Оборонительная стратегия — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная ф-я — активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных НИОКР». Оборонит.стратегия  используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, кот. не явл. пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели заключается в том, что при производстве копируются основные потребительские свойств нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными орг-ми или организациями-лидерами. Фирмы-лидеры имеют общую гл. цель — сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться этого 2мя путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной. «Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, кот.направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара. Подобная стратегия перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста».

15. Разработка стратегии.

Стратегическое  планирование – это типичный перспективный план развития, в котором отражаются темпы роста, расширение номенклатуры выпускаемой продукции, увеличение объемов поступления выручки. В стратегическом менеджменте стратегия – это определение долгосрочных целей организации, программы действий и распределения ресурсов, нужных для достижения этих целей в условиях конкуренции. Причем цели стратегического развития должны быть исчерпывающе доказаны исходя из анализа и оценки потенциала предприятия и возможностей внешней среды.

Основные  этапы разработки стратегического  плана:

1)Анализ окр. среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Он предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

2)формирование миссии фирмы.Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

3)составление перечня стратегических целей фирмы.Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации

4)Свот-анализ, Выбор стратегии зависит от внешней и внутр. среды. Внешнюю среду формируют поставщики, клиенты, гос. органы, СМИ. На состояние внеш. среды влияют демографические, эколог., научно-технич., пол., культурные факторы.

Для анализа  внутренней и внеш. среды применяется  методика SWOT-анализа:

Внутренний фактор делится  на 4 группы: Сильные стороны (Strength), Слабые стороны (Weaknesses), Возможности (Opportunities), Угрозы (Threats).

С пом. метода экспериных оценок каждому из факторов присваиваются  баллы, после чего суммарный бал  расчитывается для каждого квадрата. Затем суммируется значение сильных со слабыми сторонами, возможности с угрозами, сравниваем, это позволяет сравнить, какие факторы преобладают во внешней и внутренней среде.

На след.этапе строится матрица корреляционного-свод анализа, позволяющего выбрать из определенного набора типовых стратегий эффективную стратегию поведения предприятия в соответствии состояния его внутренней среды и его положения во внешней среде. Матрица корреляционного свод-анализа:

                    Внутренняя среда

Сила                                              Слабость

Интенсивный рост          Совместные предприятия

                                                      Интеграция

Диверсификация                  Отказ от владения

 Ликвидация

5)составление перечня возможных стратегий. Формирование альтернативных направлений развития организации

6)выбор наиболее целесообразной стратегии.Оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

7)Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

8)Контроль рез-в,

9)корректировка  стратегии.

41. Виды бюджетов на предприятии

В общем виде бюджет представляет собой смету доходов и расходов всех хоз. подразделений и функциональных служб предприятия, кот. состоит из взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты имеют значение для планирования текущей деятельности, а также контроля исполнения, часто используются руководителями структурных подразделений. Что касается финансовых бюджетов, то они предназначены для рук. высшего звена, а также для рук. финансовых служб. Сам процесс в среднесрочной и краткосрочной перспективах называется бюджетированием.

Виды бюджетов:

1 . Операционные:  1) бюджет продаж; 2) бюджет производства; 3) бюджет прямых затрат сырья и материалов; 4) бюджет прямых затрат труда;5) бюджет переменных накладных расходов; 6) бюджет запасов сырья, готовой продукции;7) бюджет управленческих и ком. расходов;

8) бюджет себестоимости  реализованной продукции.

2. Финансовые: 1) бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс);  2) бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках);  3) бюджет денежных средств (прогноз движения денежных средств).

Оба блока бюджетов взаимосвязаны, данные финансовых бюджетов вытекают из блока операционных.

Выделяют также инвестиционные бюджеты. Цель его - в детализации  инвестиционной программы - выделении  той информации, кот. можно не увидеть в бюджете движения денежных средств. Инвестиционный бюджет отражает: конкретные объекты инвестиций с указанием точных параметров, источники финансирования. Руководителю должно стать понятно, во что, когда и за счет каких источников предприятие планирует совершать инвестиции в рассматриваемом периоде.

1.

1. Планы развития  предприятия, их виды.

В общем виде все планы  предприятия делятся на 2 группы:

Оборонительные (внутренние) разрабатываемые с целью стабилизации развития.

Наступательные  планы действий с целью расширения рынка.

Планы обуславливаются рядом  факторов как внутренних, так и  внешних. Внешние факторы – экономические  кризисы, инфляция, поведение поставщиков, потребителей, конкурентов.

Внутренние факторы –  организационная структура предприятия, стиль уплавления.

Планы развития предприятия  определяют те мероприятия, которые  необходимы для создания новых видов  продукции или услуг.

Планы развития делятся на:

-перспективные – долгосрочное  развитие продаж, план освоения  новых видов продукции, новой  техники, маркетинговые планы,  планы сотрудничества с поставщиками, планы кап. строительства и т.д.

-текущие планы – направлены  на решение конкретной проблемы  или достижения определенной  цели (план производства, сбыта, создания  производственной мощности, план  развития персонала, материально-технического  обеспечения т.д.).

В соответствии с другой классификацией планы делят на:

-планы технико-экономического  развития предприятия: покупка  новых технологий;

-планы социально-экономического  развития предприятия: персонал.

Особое место в системе  планов в предприятии занимает бизнес план. Он важен как пошаговое руководство  для управленцев предприятия, и  для инвесторов.

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность мероприятий по повышениюприбылиза счет повышения эффективности использования  ресурсов и реализации продукции. Эффективность  в системе планирования определяется уровнем ее организации, которая  направлена на сочетание элементов  системы планирования. К этим элементам  относятся:

1.Плановый персонал, сформированный  в организационной структуре;

2.Механизм планирования;

3.Процесс обоснования  принятия и реализации плановых  решений.

4.Средства, обеспечивающие  процесс планирования.

Вся система планирования должна быть направленна на создание наиболее благоприятных условий  для совершенствования процессов  производства и управление предприятием.

29. Планирование  пофакторного высвобождения численности  работников.

Пофакторный метод– предполагает выделение факторов, оказывающих на уровень производительности труда и оценку их воздействия. Он осуществляется поэтапно:

1) определяется базовая  численность персонала на планируемый  период при условии сохранения базовой производительности труда;

2) рассчитывается ожидаемое  изменение численности персонала  под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базисных условиях;

3) подсчитывается суммарное  изменение базовой численности  и прирост производительности труда.

28. Виды планирования  по содержанию плановых решений

По содержанию плановых решений  выделяют:

• Стратегическое планирование

• Тактическое планирование

• Оперативно-календарное  планирование

Основная цель стратегического  планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия  в условиях динамично изменяющейся внешней среды, порождающей неопределенность будущего. Разрабатывая стратегию своего развития, организация обеспечивает себе конкурентные преимущества на рынке  и, тем самым, выживание в условиях жесткой конкурентной борьбы. Разработка стратегии – это прерогатива  высшего руководства организации.

Тактическое планирование имеет  дело с решениями о том, как  должны быть распределены ресурсы организации  для достижения стратегических целей. Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный  период и является заботой среднего и низшего управленческого звена. В тактических (технико-экономических) планах отражаются мероприятия по расширению производства, обновлению продукции, улучшению  ее качества.

Принятие решений на тактическом  уровне бывает менее субъективным и  рискованным, чем при стратегическом планировании, т.к. менеджеры обладают более достоверной и конкретной информацией, и решения касаются в основном внутренних проблем. Такие  решения легче оценить, т.к. они  выражаются в конкретных цифровых результатах. Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация (цель), а тактическое планирование сосредоточено на том, как достигнуть такого положения (средства).

Оперативное планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная его задача – конкретизация  показателей тактического плана  с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных  подразделений. Оперативно-календарное  планирование (ОКП) увязывает все  элементы предприятия в единый производственный организм. Включая техническую подготовку производства, его материально-техническое  обеспечение, создание необходимых  запасов материальных ресурсов, обеспечение  транспортными операциями, сбыт продукции  и т.п.

26. Основные подходы  к планированию.

Подходы позволяют выработать систему методов и приемов  обобщения фактов или результатов  диагностики в области планирования.

Использую следующие подходы:

1. Конкретно-исторический  – процесс планирования находится  в развитии и постоянно изменяется  под действием внутренних и  внешних факторов;

2.Системный процесс и  система планирования рассматриваются  как единое целое, со своими  законами развития. А также предполагает  разделение системы на посистемы,  выделение их взаимосвязей;

3.Комплексный подход –  в нем предусматривается совместное  использование методов исследования  нескольких наук, а также анализ  всей совокупности.

21. Структура плана по труду и персоналу.

27. Методы планирования  себестоимости

При планировании себестоимости  продукции применяются следующие  методы.

1. Пофакторный метод. Его  суть заключается в определении влияния технико-экономических факторов на издержки производства в планируемом году по сравнению с предыдущим годом. При планировании себестоимости этот метод применяется с целью:

обеспечения сопоставимости показателей плана с аналогичными показателями других периодов;

осуществления укрупненного расчета основных технико-экономических  показателей производственно-хозяйственной  деятельности на стадии подготовки и  сравнения вариантов предложений  по объемам производства;

наиболее полного учета  эффективности внедрения мероприятий  по плану повышения эффективности  производства;

определения участия отдельных  служб, отделов и производственных подразделений в снижении издержек и повышении эффективности производства, материального поощрения за это  участие, сводимости показателей по предприятию, объединению, отрасли  и в целом по региону;

анализа и сопоставления  издержек производства на различных  предприятиях и объединениях.

2. Сметный метод. Он  предполагает обоснование каждой  статьи себестоимости с помощью  специальной сметы затрат. Смета  может составляться как на  отдельные комплексные статьи  расходов, так и в целом на  объем валовой, товарной и реализуемой  продукции. При планировании себестоимости  в качестве отдельных смет  могут использоваться отдельные  разделы плана, например план  материально-технического обеспечения,  план по труду и персоналу,  план технического и организационного  развития предприятия, в которых  обосновываются затраты соответствующих  ресурсов.

Сметный метод позволяет  увязать отдельные разделы тактического плана между собой и согласовать  их с планами внутрипроизводственных подразделений. На основе смет затрат составляется свод затрат на производство продукции в целом по предприятию. В данном случае свод затрат по предприятию  представляет собой сумму затрат, рассчитанную в сметах структурных  подразделений. Этот метод достаточно трудоемок и применяется на стадиях  окончательного составления плана. В зарубежной практике планирования этот метод получил название бюджетирования, а смета затрат называется бюджетом.

3. Метод калькуляций. С  помощью этого метода обосновывается  величина затрат на производство  единицы продукции, работ, услуг  или их структурных элементов,  например детали, узла. При планировании  себестоимости данным методом  важно правильно определить объекты  калькулирования. Ими могут быть: отдельные изделия; заказы; технологические пределы; марки, сорта, артикулы и т.п. В дальнейшем калькуляции применяются при планировании себестоимости валовой, товарной и реализованной продукции, смет затрат и свода затрат по предприятию.

4. Нормативный метод. Здесь  уровень затрат на производство  и реализацию продукции, работ,  услуг рассчитывается на основе  заранее составленных норм и  нормативов. Этот метод широко  применяется при составлении  плановых калькуляций и смет  затрат. Важнейшее достоинство нормативного  метода планирования себестоимости  продукции - возможность обособленного  учета отклонений от действующих  (текущих) норм и их причин. Это позволяет судить о том,  какие факторы привели к изменению  затрат, и своевременно принимать  оптимальные решения, направленные  на улучшение экономических показателей  работы предприятия.

При планировании себестоимости  продукции указанные методы применяются, как правило, одновременно, в комплексе, что позволяет решать ряд взаимосвязанных  задач планирования издержек. Они  дополняют друг друга и делают процесс планирования издержек сквозным.

25. Виды планирования  себестоимости

Себестоимость продукции  – денежное выражение (оценка) используемых в процессе производства продукции (изделий, работ, услуг), природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, других затрат на ее изготовление и реализацию.

В условиях рыночных отношений  любая отрасль, каждое предприятие (фирма, бригада и т. п.) независимо от форм собственности должны работать безубыточно.

Для учета и планирования затрат на производство применяется  следующая классификация:

1. По экономическим элементам все затраты делятся на затраты оборотных фондов (сырье, материалы, топливо, энергия) и затраты основных производственных фондов (амортизация), а также затраты на оплату труда (зарплата с начислениями на социальное страхование, пенсионный фонд, обязательное медицинское страхование) и пр. Эта классификация затрат используется при расчете себестоимости продукции для определения величины налогооблагаемой прибыли, т.е. при расчете сметы затрат не только на производство продукции, но и ее реализации.

2. По калькуляционным статьям затраты группируются по их роли в производстве продукции – затраты на ведение технологического процесса по изготовлению единицы продукции и затраты на управление и обслуживание производства. Эта группировка применяется при калькуляции себестоимости продукции.

3. По способу отнесения на себестоимость определенного вида продукции затраты делятся на прямые и косвенные. Прямые затраты связаны с производством определенного вида продукции и непосредственно включаются в себестоимость конкретной продукции (зар плата производственных рабочих, основные ма те риалы и др.). Косвенные затраты связаны с работой цеха или предприятия в целом и не могут быть непосредственно отнесены на себестоимость конкретной продукции (затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, на содержание аппарата управления и др.) без соответствующего распределения.

4. По степени зависимости от объема производства все расходы делят на условно-переменные и условно-постоянные. К условно-переменным относятся затраты, которые изменяются почти пропорционально изменению объема производства (производственная зарплата, технологическое топливо, основные материалы). Условно-постоянные расходы не изменяются или изменяются незначительно при увеличении выпуска продукции (зарплата работников цеха, заводоуправления, расходы на содержание зданий и др.).

5. По степени однородности затраты делят на простые и комплексные. Простые – это однородные по экономическому содержанию затраты (материалы, зарплата, топливо со стороны и др.). Комплексные состоят из нескольких однородных экономических элементов (цеховые, общезаводские расходы).

23.Основные пути  снижения   себестоимости

Пути или направления  снижения затрат на производство и  реализацию продукции рассматриваются  с точки зрения способов достижения оптимального сочетания уменьшающихся издержек и повышающегося качества. Этого можно достичь тремя основными путями: техническими, организационными и экономическими.

Резервы или источники  снижения себестоимости представляют собой неиспользованные возможности. Они подразделяются на две группы – резервы, зависящие и не зависящие  от предприятия

1 Внутрипроизводственные

А) Улучшение использования  средств труда:

– Механизация и автоматизация  производственных процессов

– Полное использование производственных возможностей

– Совершенствование технологии производства

Б) Улучшение организации  производства, труда и управления

– Совершенствование нормирования и мотивации труда

– Снижение потерь рабочего времени

– Научная организация  труда и управления

– Повышение квалификации персонала

В) Улучшение использования  предметов труда

– Экономия материальных ресурсов

– Совершенствование нормирования материальных затрат

– Предупреждение потерь от брака

– Компьютеризация учета  движения оборотных средств и  списания затрат на производство

2 Внешние влияния

– Специализация и кооперация в условиях конкуренции

– Налоговая нагрузка на предприятие

– Цены на потребляемые ресурсы

– Инфляционные процессы в  макроэкономике

19.  Факторы,  влияющие на выбор  формы   планирования

      Совокупность  различных   видов планирования,   применяемая   одновременно   на   конкретном   хозяйствующем  субъекте, называется формой планирования. Выбор той или  иной  формы   планировании  зависит  от  многих  факторов.

Рассмотрим указанные  группы факторов.

Факторы, обусловленные  спецификой фирмы (например, концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.).

Важнейшим из факторов является концентрация капитала.. Концентрация капитала обуславливает необходимость расширять горизонты планирования на десятки лет вперед.

Существенное влияние  на внутрифирменное планирование оказал процесс механизации и автоматизации  управления, что нашло свое отражение  в формах и методах планирования. Автоматизация процедур планирования позволяет повысить качество плановых решений за счет их оптимизации на ЭВМ.

Факторы внешней  среды (например, характер государственного регулирования экономики, уровень и характер конкуренции и т.п.).

Внешняя среда влияет на форму  планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия.

Группа факторов прямого  воздействия включает такие факторы, которые оказывают непосредственное влияние на принимаемые плановые решения в форме различных  условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут быть поставщики и потребители, конкуренты, профессиональные союзы, центральные и местные  органы государственной власти и  т.п.

В группу косвенного воздействия  входят факторы такие как состояние экономики, международные события, политические факторы, научно-технический прогресс, социально-культурные факторы.

Среди факторов данной группы наибольшее влияние на выбор формы  планирования оказывают господствующие в государстве формы собственности.

Характер государственного регулирования экономики накладывает  свой отпечаток и на выбор формы  планирования. Жесткие формы государственного воздействия, носящие директивный  характер, суживают возможности системы  внутрифирменного планирования в формировании стратегии своего развития. Мягкое же индикативное государственное регулирование  позволяет хозяйствующим субъектам  более активно искать многовариантные  пути развития. Например, выполнение государственных  заказов накладывает определенный отпечаток на организацию деятельности фирмы вообще и на планирование в  частности. 3. Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования (например, полнота, детализация, точность, ясность, эластичность и гибкость, экономичность и полезность планирования и т.п.). В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования не осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым требованиям, что также сказывается на выборе конкретных форм планирования.

20. Цели и задачи  планирования ФОТ.

Планирование средств  на оплату труда является важнейшим  элементом механизма стимулирования труда работников фирмы. В конечном счете, эффективность хозяйствования выражается в уровне заработной платы, которую получают работники. При рациональной системе организации и планирования оплаты труда те хозяйственные решения, которые выгодны фирме, становятся выгодными государству.

Цель планирования средств  на оплату труда — определение  оптимального размера фонда заработной платы исходя из планируемой результативности хозяйственной деятельности фирмы. В процессе достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

-выбор форм и систем  оплаты труда, в наибольшей  мере соответствующих стратегии  и тактике развития фирмы;

-определение нормируемой  величины расходов на оплату  труда, включаемых в себестоимость  продукции;

-расчет средней заработной  платы работников фирмы;

-определение и поддержание  на запланированном уровне соотношения  между заработной платой, производительностью  и фондовооруженностью труда;

-расчет налогов и отчислений, установленных в зависимости  от величины фонда заработной  платы;

-обеспечение участия работников  предприятия в капитале и прибыли,  получаемой по итогам хозяйственной  деятельности и т.д.

В конечном счете, механизм планирования оплаты труда должен обеспечить решение  следующих задач:

-  воспроизводство рабочей  силы;

-  создание стимулов  для повышения количества и  качества труда в плановом  периоде; 

-  обеспечение роста  средней заработной платы и  качества жизни работников предприятия;

-  обеспечение рационального  соотношения в оплате труда работников различных категорий;

- сокращение текучести  кадров.

Фонд заработной платы  по действующим нормативным материалам включает в себя не только фонд оплаты труда (нормируемую часть), относимый  к издержкам предприятия, но и  выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении фирмы. Поэтому планирование средств на оплату труда состоит  из расчета фонда оплаты труда (ФОТ), расчета выплат из фонда потребления, который формируется из чистой прибыли, а также расчета выплат социального  характера. Наибольший удельный вес в составе средств, направляемых на оплату труда, занимает ФОТ, включаемый в себестоимость продукции.

16. Основные задачи  финансового планирования на  предприятии. 

Финансовое планирование - это планирование всех доходов  и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Финансовое планирование предприятия – документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств. Финансовое планирование охватывает широкий спектр финансовых отношений, к которым относятся  отношения между предприятиями  и субъектами хозяйствования, в процессе реализации продукции.

Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с  необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма  превышения направляется в резервный  фонд. При превышении расходов над  доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска  ценных бумаг, получения кредитов, получения  благотворительных взносов и  т.д.

Основными задачами финансового  планирования деятельности фирмы являются:

-привлечение необходимых  внешних финансовых ресурсов  за счет выпуска ценных бумаг,  получения кредитов и займов;

-определение размеров  и источников собственных ресурсов  предприятия;

-определение путей эффективного  вложения капитала, оценка степени  рационального его использования;

-выявление внутрихозяйственных  резервов увеличения прибыли  за счет экономного использования  денежных средств;

-установление рациональных  финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

-соблюдение интересов  акционеров и других инвесторов;

-контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.

17.Общая классификация  видов планирования.

1. Признак, с точки зрения  обязательности плановых заданий:

-индикативное планирование (не имеет обязательного характера);

-директивное планирование (принятие плановых решений, имеющих  обязательства, т.е. предусматривается  бесприкословное выполнение плановых  решений).

2. В зависимости от ориентации  настоящее, прошедшее, будущее  планирование делится на:

-реактивное-возврат в прошлое;

-инактивное-базируется на инертности, не меняется;

-преактивное-основано на  будущие изменения. Наиболее важным  считается прогнозирование наиболее  вероятных направлений изменений;

-интерактивное.

3.По сроку, на который  составляется план, планирование  делится на:

-долгосрочное (перспективное)-период более 5 лет;

-среднесрочное-от 1-5 лет;

-краткосрочное (текущее)- до 1 года(полугодовое, квартальное, ежемесячное, недельное, ежесуточное).

4. По содержанию плановых  решений:

-стратегическое- поиск новых решений;

-тактическое;

-оперативно-календарное-напрвлено  на конкретизацию показателей  тактического планирования для  организации повседневной, планомерной  и ритмичной работы предприятия;

-бизнес планирование-связано  с объективной оценкой целесообразности  проведения мероприятий.

5. Разделение по степени  охвата: общее планирование-все аспекты  решения проблемы; частичное.

6. По объектам планирования:

-целевое - определение  стратегических и тактических  целей, и развития предприятия;

-планирование средств,  т.е. определение средств достижения  поставленных целей;

-прграммное – разработка  конкретных проектов;

-планирование действий  – разработка и реализация  конкретных мероприятий.

7.По сферам планирования: планирование продаж; планирование  производства; планирование персонала.

8.По глубине планирования:

-агрегированное – ограниченное заданными контурами;

-детальное – требующее  точных расчетов и описание  процессов.

9.По координации планов  во времени: последоватнльное; одновременное.

10. По учету изменения  данных: жесткое-нет корректировки;  гибкое-допускае корректировки.

11.По очередности во  времени:

-упорядоченное;

-скользящее-предполагающее, что по истечении определенного  срока, план продлевается на  следующий запланированный период;

-внеочередное.

18. Метод планирования  производительности труда на  основании трудоемкости производственной  программы.

В практике планирования роста  производительности труда в зависимости  от цели и объекта наибольшее распространение  получили два метода:

-метод прямого счета  на основе трудоемкости производственной  программы. Данный метод в большей  степени применяется при планировании  производительности труда по  участкам, цехам, рабочим местам;

-метод планирования производительности  труда по технико-экономическим  факторам, применяется в целом  по предприятию (фирме).

При методе планирования производительности труда на основании трудоемкости производственной программы делается расчет методом прямого счета  на основе научно обоснованных норм на все виды работ по каждому изделию  и в целом производственной программы. Цель планирования данным методом: снизить  трудоемкость производственной программы  и улучшить использования рабочего времени за счет сокращения ненужных операций.

Повышение производительности труда проявляется в том, что  доля живого труда в изготовляемой  продукции уменьшается, а доля прошлого труда увеличивается, при этом абсолютная величина затрат живого и овеществленного  труда на единицу продукции сокращается. В планировании повышения производительности труда используются абсолютные показатели, характеризующие уровень производительности труда, и относительные, определяющие динамику ее роста.

Планирование производительности труда методом прямого счета  по участкам, цехам, рабочим местам производится следующим образом.

Изменение производительности труда за определенный период по показателям  выработки (В) или трудоемкости (Т) определяется при помощи следующих формул:Iпт = Тб / То,                                      

где Iпт — индекс роста производительности труда;

То и Тб — трудоемкость продукции в отчетном и базовом  периодах (нормо-, человеко-часах).

ПТ = (Тб / То) × 100,                         

где ПТ — темп роста производительности труда, %.

DПТ = [(Тб – То) / То] × 100,                       

где DПТ — темп прироста производительности труда, %.

Процент прироста производительности труда не совпадает с процентом  снижения трудоемкости — первый всегда больше второго. Соотношение указанных  показателей может быть определено по следующим формулам:

DПТ = (DТ × 100) / (100 – DТ),           

DТ = (DПТ × 100) / (100 + DПТ),        

где DТ — процент снижения трудоемкости.

Так, например, если трудоемкость снижается на 10%, то производительность труда повышается на 11,1%: (10 × 100) / (100 – 10) = 11,1.

Если производительность труда повысится на 10%, то трудоемкость снизится на 9,1%: (10 × 100) / (100 + 10) = 9,1.

Применение данного метода предполагает наличие на предприятиях научно обоснованных норм времени и  сдельных расценок на все виды работ, точный учет затрат труда. Планирование производительности труда основано на снижении трудоемкости продукции (работ) и улучшени использования рабочего времени. В этом случае показатель производительности труда расчитывается по формуле:

В=(ОП/ТЕ)*Ф, где ОП- объем производства, ТЕ-трудоемкость производственной программы, Ф-полезный фонд рабочего времени одного человека.

Т.о., планирование производительности труда по данному методу предусматривает  планирование трудоемкости изготовления одного изделия и производственной программы; объема производства; полезного  фонда времени одного работника.

24. Бизнес-план.

Бизнес-план — это план предприятия на будущее. Он отражает цели и перспективы предприятия. В нем содержатся оценка, анализ и прогноз рынка сбыта, слабых и сильных сторон производства.

Бизнес-план может составляться как отдельно по инвестиционным проектам, так и по деятельности предприятия  в целом. Он имеет огромную ценность для определения эффективности  производства и часто

служит основанием для  принятия инвесторами решения относительно финансирования.

Совсем недавно для  получения кредита предприятиям достаточно было представить лишь пару страниц технико-экономического обоснования, которые фактически не являлись решающими  при принятии решений о предоставлении кредита, сейчас же все больше российских банков требуют бизнес-план, на который  и опираются при рассмотрении организаций в качестве кредитозаемщика.

Бизнес-план выступает главным  инструментом планирования, ведь на основании  его формируются все остальные  виды планов. Он дает представление  о состоянии дел на сегодняшний  день и о том, чего может достичь предприятие или отдельный проект в будущем.

В настоящее время многие предприятия считают бизнес-план основным элементом управления производством, для чего нанимают высококвалифицированных  специалистов. Ведь грамотно составленный

бизнес-план не только отражает экономическую ситуацию на предприятии, но и прогнозирует развитие или деградацию, а также помогает привлечь внешнее  финансирование.

Бизнес-план помогает:

1) получать ясную картину  финансового состояния предприятия;

2) принимать важные управленческие  решения;

3) получать представление  о рынке сбыта и системе  маркетинга;

4) предвидеть и избегать  трудности в процессе деятельности;

5) ставить конкретные задачи;

6) расширять производство;

7) привлекать внешнее финансирование  при недостатке собственных ресурсов.

Таким образом, бизнес-план представляет собой информативную базу для  принятия решений управленческого  характера по подъему эффективности  деятельности предприятия и получения  максимальной прибыли. Бизнес-план включает в себя прогноз выручки предприятия, себестоимости по изготовлению продукции, оказанию услуг, финансового результата, налоговых платежей; позволяет определить возможность увеличения кадрового  состава и т. д.

Что касается инвестиционных проектов, бизнес-план отражает сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продажах, производстве и о финансовых перспективах. Бизнес-план инвестиционного  проекта позволяет руководству как можно более выгодно представить картину финансового состояния предприятия инвесторам для привлечения дополнительного финансирования. В создании бизнес-плана должны участвовать все службы предприятия.

Для достижения наибольшей точности каждый отдел должен представить  информацию по тому участку работы, за который он отвечает. Только тогда  бизнес-план может стать основным элементом при принятии управленческих решений.

22. Основные методы  планирования

1.Нормативный метод. Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в ресурсах и в их источниках.

Под нормой понимают установленную меру или среднюю величину какого-либо показателя, а нормативный означает технический, экономический или другой показатель норм, в соответствии с которым выполняется программа или реализуется принятый план.

Группы норм: нормы оборотных  средств; трудозатраты и трудоемкость продукции; нормы осуществления  бизнес-процессов; нормы качества продукции; нормы инвестиционных вложений, нормы  издержек производства и т.д.

2.Расчетно-аналитический метод предполагает, что на основе анализа достигнутых величин отдельных показателей, принимаемых за базу и индексов их изменения в планируемом периоде рассчитываются плановые значения этих показателей и преимущественно используются при отсутствии норм и нормативов.

3.Балансовый метод предполагает балансирование или уравнивание имеющихся ресурсов и физической потребности в них. Использование этого метода широко распрастранено при планировании финансов, рабочего времени, топливного баланса и т.д.

4. Метод оптимизации  плановых решений предполагает разработку нескольких альтернативных вариантов планов, для выбора оптимального. Критерии в данном случае -  минимум затрат, максимальный уровень рентабельности.

5. Сетевой метод применяется для планирования комплекса взаимосвязанных работ. Основой сетевого планирования является графическое изображение плана, отражающего технологическую и хронологическую (временную) связь всех предстоящих этапов. Основными элементами сетевого графика является сама работа, фиксированный момент времени, представляющий собой окончание прежней работы и начало другой, путь.

6. Программно-целевой используется для решения крупных проблем перспективного развития предприятия и представляет собой процесс выработки и принятия совокупности многообразных, но тесновзаимосвязанных решений.

7. Метод экспертных  оценок. Сущность метода в логико-интуитивном анализе внешней и внутренней среды предприятия. Применяется для оценки качественных показателей, обобщенным мнением экспертов (приблизительная оценка).

12 (р) ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА — разработка плана по повышению производительности груда, системы мероприятий по его реализации и контролю за их выполнением. В период освоения нового хозяйственного механизма показатели производительности труда могут включаться в состав контрольных цифр, которыми предприятие руководствуется при составлении своих планов. Задания по производительности труда не утверждаются вышестоящими органами, а определяются предприятиями самостоятельно и предусматриваются в техпромфинпланах. Во всех отраслях планируемый темп роста производительности труда рассчитывается по технико-экономическим факторам в соответствии с принятой в каждой отрасли единой классификацией их. По каждому фактору рассчитывается достигаемая под его влиянием экономия численности работающих по сравнению с исходной (базисной) численностью. 
В планах предусматривается опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы с учетом выплат из фонда материального поощрения. Повышение темпов роста производительности общественного труда на основе научно-технического прогресса — решающий фактор ускорения социально - экономического развития страны.