Соблюдение закона композиции -пропорциональности как необходимое условие равновесия организационной системы

Разрабатывая бизнес-план компании, руководящее звено стремится  обеспечить его жизнеспособность путём  оптимизации количества и качества необходимых ресурсов, конкретизации  способов их взаимодействия и планирования определённых результатов деятельности организации. При этом стиль управления, предполагающий установление значительной дистанции между администрацией и подчинёнными, может оказаться  малоэффективным. Персонал среднего и  низшего звеньев будет не всегда осознанно выполнять функциональные обязанности. В лучшем случае сотрудники проявят инициативу, чтобы решить какую-либо проблему «на верху», в худшем - оставят всё, «как есть», пусть, мол, начальство решает.

Дисгармония в данном случае будет возникать на основе различного истолкования стратегии руководства. Противоречия, которые неизбежно  будут возникать при этом, по сути есть отчуждение между руководителями и подчиненными, между организацией в целом и персоналом.

Второй вариант крайне нежелателен с точки зрения закона композиции, пропорциональности или  гармонии. А между тем, вероятность  того, что именно по этому варианту могут развиваться события, очень  велика. Сегодня это связано с  тем, что типичной становится организация, основы которой составляют частные  предприниматели. Противоречие между  трудом и капиталом, всегда было и  остается чреватым противоречиями и  даже конфликтами между этими  полюсами. Это тем более характерно для современной России, ибо опыт частного предпринимательства у  нас еще очень невелик. То что представляется для сотрудничества между трудом и капиталом в странах развитого рынка и демократии естественным и обыденным, у нас нередко еще воспринимается как аномалия. Отсюда все наши текущие особенности по сравнению с Европой, Америкой и т.д.

Третий вариант: руководитель и подчинённые информированы  о законе, имеют представление  о характере и особенностях его  действия.

Несоответствие между  заложенными в бизнес-планах параметрами  развития организации и реальным положением дел в ней устраняются  по двум каналам: формальному и неформальному. При этом все звенья персонала  организации являются единым организмом, командой единомышленников, способной  парировать практически любой негативный «выпад» со стороны сил макро- и микросреды.

 Это, конечно же, идеальный  вариант. Более того, в реальной  действительности сегодня примеров  такого варианта сотрудничества  персонала организации можно найти немало. Такой вариант возможен и на основе общественной собственности, и коллективно-трудовой, и на основе частной собственности. Дело заключается в том, какая степень согласия при этом достигается, в каких конкретных характеристиках компетентность руководителей и подчиненных гармония проявляется, и как она, эта гармония, совершенствуется и развивается применительно к различным ситуациям внутри организации и во взаимоотношениях между организацией и внешней средой.

В режиме функционирования организации по третьему варианту сущность функции и полномочия руководителя существенно отличаются от тех, которые  актуализируются в первом и во втором вариантах. Компетенция руководителя, действующего по третьему варианту, безусловно глубже и шире. Сам по себе возникает вопрос о целесообразности соединения этих функций и полномочий в руках только одного руководителя и даже вообще в руках только руководства. Напрашивается простой вывод о том, что руководство должно быть коллективным, управление организацией должно осуществляться в форме самоуправления.

Проиллюстрируем один из наиболее распространенных способов создания современных  российских объединений по типу франчайзинга.

Предположим, что у предприятия, занимающегося производством высококачественных мясопродуктов, сложились устойчивые отношения с поставщиками сырья и торговой сетью (схема 3.1.), однако ввиду обострения конкурентной борьбы на рынке продовольствия оно стремится усовершенствовать и замкнуть на себя сложившуюся технологическую цепочку. Идя на усложнение отношений с каждым элементом системы и дополнительные расходы, головное предприятие тем не менее выигрывает от конкретизации «правил игры» и разграничения функций. Если, например, деятельность прежнего отдела снабжения была недостаточно эффективной, убытки приходилось компенсировать за счет прибыли основного произ-водства или отдела продаж. После реорганизации получившая самостоятельность закупочная фирма должна сама платить «по счетам», в противном случае головное предприятие может обратиться к другому посреднику.  
Кроме того, риски теперь распределяются между тремя–пятью организациями (схема 3.2.).

Схема 3.1. Организация взаимодействия предприятий (базовая)

 

 

Схема 3.2. Реорганизация взаимодействия предприятий

 

В качестве наиболее яркого и известного всем примера несоблюдения закона композиции-пропорциональности можно упомянуть сферу авиации. Во вторник, 22 августа, на территории Украины потерпел катастрофу пассажирский лайнер Ту-154 "Пулковских авиалиний", следовавший маршрутом Анапа - Санкт-Петербург. Всего на борту лайнера, находились 170 человек - все они погибли. Расследованием было установлено, что авария произошла по вине экипажа. Специалисты МАК пришли к выводу, что причиной катастрофы Ту-154 стали неправильные действия экипажа при попытке обойти грозовой фронт над территорией Донецкой области. Как выяснилось, система мотивации в компании была построена так, что на пилотов был бы наложен штраф за дополнительную посадку и перерасход топлива. В частности, по этой причине, пилот принимает решение лететь через грозу, не имея по времени возможности обойти ее по верху, а не возвращается в аэропорт, сохраняя тем самым жизни пассажиров.

Закон отражает необходимость  определенного соотношения между  частями целого, а также их соразмерность, соответствие и зависимость. Достижение пропорциональности необходимо для повышения эффективности организации и получения синергетического эффекта. Нарушение данного закона могут вызывать диспропорции в развитии. Необходимо подчеркнуть, что достижение пропорциональности влияет на возможность увеличения синергетического эффекта.

Например, большое количество инструментов на фирме-автосервисе  не компенсирует отсутствия запчастей. Также пропорциональность важна  в развитии экономической сферы  страны. Дисбаланс в российской экономике  между центром (Москва, Питер) и остальными регионами могут привести и приводят к негативным последствиям. 

В РФ наблюдается несбалансированное развитие экономики с преобладанием  добывающих, а не обрабатывающих и  наукоемких отраслей. Правительством в 2006г. было заявлено, что слабое развитие, прежде всего, энергетики сдерживает рост других отраслей и экономики в целом. Аналогичная ситуация наблюдается в транспорте. 

В экономической системе  «выходы» (объем производства, ВВП) зависят от состояний ее «входов» (труд, материальных, финансовых ресурсов). Уменьшение одних затрат, как правило, влечет увеличение других, так, недостаток одних удобрений не компенсирует чрезмерное внесение других, в результате сельскохозяйственное предприятие будет терпеть убытки от снижения урожайности.

В области автоматизированных систем управления все более широко внедряются так называемые ERP-системы (enterprise resource planning) для сбалансированного управления всеми ресурсами организации. В настоящее время такие системы разработаны компаниями SAP, Oracle, Microsoft (продукт MBS (Microsoft business solution) Axapta, MBS Navision), 1С (1С. Предприятие 8.0), Галактика.

В живом организме иногда одни органы или ткани прогрессируют  значительно быстрее других. Так  у животного идет прогресс в развитии мускульной ткани, но нет ему соответствия в развитии пищеварения. Следовательно, животное бегает быстрее, затрачивает  больше энергии, но поступления большего количества пищи и ее усвоения не наблюдается. Это ведет к ослаблению мышц и  дисгармонии развития.  

Заключение

В заключение следует особо  подчеркнуть, что соблюдение закона композиции-пропорциональности является необходимым и важным условием равновесия любой организационной системы. Это - естественное явление в жизни человека и в любой организации. На фирме, как и в природе, избыточное постепенно должно уходить, а недостаточное развиваться, достигая некоторой временной наилучшей композиции.

Закон композиции и пропорциональности в организации  отражает необходимость учета целей  всех субъектов целеполагания в организации, с одной стороны, а с другой – потребность в формировании целей структурных подразделений исходя из стратегической цели развития организации.

Достижение  необходимых пропорций, соразмерности  и соответствия в границах организации  равнозначно повышению жизнеспособности, повышению уровня самосохранения системы.

Рассматривая организацию  последовательно в контексте  ее законов, мы убеждаемся в том, что  объективные и субъективные факторы  ее становления и развития требуют  от руководителя глубокой и разносторонней компетентности. Специалист по управлению персоналом в свете этого закона – это своего рода режиссер, или  дирижер. От его действий зависит  то, что будет представлять из себя организация. Организация может функционировать как гармония, или как какофония. Ведь сам закон с точки зрения его естественной логики – это только предпосылка к возможной гармонии. Реализация этой предпосылки всецело зависит от того, как организуется система, и как она функционирует.

Таким образом, использование закона композиции и  пропорциональности на практике помогает решать проблемы планирования, производства, распределения, учета, стимулирования и пр. Руководитель организации с помощью рассматриваемого закона стремится создать команду единомышленников и гармоничное предприятие.

В целом в данной работе мы:

- на основе анализа  зарубежной и отечественной литературы, монографических источников изучили сущность закона композиции-пропорциональности как в широком так и в непосредственно в экономическом контексте;

- провели анализ основополагающих принципов закона;

- рассмотрели на практическом примере сущность и особенности применения закона композиции и пропорциональности;

-  на основе проведенной работы сделали выводы.

Таким образом, поставленная цель работы достигнута, задачи проработаны.

 

Список использованных источников

 

1. Леванков В.А. Теория организации. Опорный конспект лекций и методических рекомендаций к изучению курса. - СПб, 2008;

2. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. М.: Юнити, 2010;

3. Мильнер Б.З. Теория Организации: учебник - М.:ИНФРА-М, 2011;

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 2009;

5. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: сокр. Пер. с англ./Под ред. С.Г. Солодова. - М.: Экономика, 2009;

6. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Экономика, 2009;

7. .Котлер Ф. Основы маркетинга. / пер. с англ. Боброва В.Б. - С-Пб.: Коруна, 2008;

8. .Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. ИНФРА-М, 2010;

9. Мамченко О.П., Оскорбин Н.М. «Моделирование иерархических систем» - Барнаул: Алт. ун-та, 2008;

10. Питер Л.Э. «Менеджмент – искусство управлять» Пер. с англ. М: ИНФРА-М. 2010;

11. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Зерцало, 2008;

12. Драккер Питер Ф. Управление, нацеленное на результаты. М: Технологическая школа бизнеса, 2011;

13. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. М.: МГУК, 2008;

14. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 2009;

15. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика: Пер. с англ. М: Дело, 2011;

16. Турова Э. Ю. Проблемы современной экономики. Евразийский международный научно-аналитический журнал, 2010 - №2.

17. Габдуллина Л. М. Проблемы современной экономики. Евразийский международный научно-аналитический журнал,  2009 - №4.

18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2011;

19. Колесник Г. В. Шаг в мир бизнеса - Москва.: Либроком, 2010;

20. Базаров Т. Ю. Теория организации: Учеб. пособие для студентов. высших учеб. заведений, Издательский центр «Академия», 2010.