Совершенствование внутри организационных отношений

Структура компании - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей компании. Основным моментом в структуре компании является специализированное разделение труда, т.е. закрепление конкретной работы за специалистами. Примером специализированного разделения труда может служить разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству и т.д. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее установленные сроки (4. С. 124).

Руководитель должен твёрдо знать, что с технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Задачи компании традиционно делятся на три категории:

1. Работа с людьми;

2. Работа с предметами;

3. Работа с информацией.

Выполнение любой задачи связано с работой с людьми. Время решения той или иной задачи зависит от её принадлежности к той или иной категории.

Технология - это процесс преобразования экономических ресурсов (люди, физические материалы и информация) в искомые продукты и услуги. Технологии тесно связаны с задачами, поскольку выполнение любой задачи требует использования той или иной технологии.

Современная наука о менеджменте предлагает следующую классификацию технологий, отражающую взаимоотношения между содержанием задач и технологий (13. С. 236):

1) по Джоан Вудворд:

1. Единичное мелкосерийное или  индивидуальное производство, где  изготавливается только одно  или малая серия одинаковых  изделий, в том числе и производимых  по индивидуальным заказам.

2. Массовое или крупносерийное  производство применяется при  производстве большого количества  идентичных или очень похожих  изделий. Такой тип производства  характеризуется механизацией, использованием  унифицированных деталей и конвейерным  способом сборки. Почти все потребительские  товары изготавливаются на основе  этого типа технологий.

3. Непрерывное производство использует  автоматизированное оборудование, работающее круглые сутки для  непрерывного производства одинакового  по своим характеристикам продукта  в больших объёмах. Примерами  могут служить энергетические  отрасли.

2) по Джеймсу Томпсону:

1. Многозвенные технологии характеризуются  серией взаимозависимых задач, которые  должны выполняться в строгой  последовательности.

2. Посреднические технологии характеризуются  встречами групп людей, которые  являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, клиенты и покупатели, вкладчики банка и его заёмщики, различные бюро (по трудоустройству, знакомств и т.д.).

3. Интенсивная технология характеризуется  применением специальных приёмов, навыков или услуг, чтобы произвести  определённые изменения в конкретном  материале, поступающем в производство. Например, монтаж фильма, медицинские  операции, химическая и термическая  обработка металлов и др.

Между всеми перечисленными типами технологий существует взаимосвязь, например, интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным, посреднические - занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Следовательно, никакой тип технологий не может считаться „лучшим”, каждый имеет свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определённых задач и достижения конкретных целей.

Рассмотрим переменную «Люди». Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению (17. С. 156):

1. Поведение отдельных людей;

2. Поведение людей в группах;

3. Характер поведения руководителя, функционирование менеджера в  роли лидера и его влияние  на поведение отдельных людей  и групп.

Менеджеры любого уровня занимаются вопросам поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в роли лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются: способности, одарённость, отношения, потребности, ценности, ожидания, восприятие. Среда, которую создаёт руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей компании.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определённой степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения отрицательно сказываются на другой переменной, например, людях.

Одним из подходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик, параметров - это наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа.

В этом смысле данные факторы можно сгруппировать следующим образом (таблица 1.1) (12. С. 214).

Таблица 1.1 - Группировка факторов внутренней среды организации

Критерий классификации	Наименование фактора
1. Наличие общих целей	Цели, совместные ценности
2. Преобразование ресурсов	Персонал, технология, финансовая система, информационная система, бизнес-процессы
3. Зависимость организации  от внешней среды	Стиль организации, стратегия
4. Разделение труда	Навыки персонала, задачи
5. Образование подразделений	Структура
6. Необходимость и наличие  управляющего органа	Власть
7. Прочие	Культура организации

персонал стратегический управление

Анализ таблицы 1.1 позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на один критерий - преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация и создается для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе. Показанная в табл. 1. группировка факторов внутренней среды основана на системном и ситуационном подходах и характеристике организации как единого целого, имеющего свои общие со всеми организациями специфические черты.

Кроме этой классификации можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных факторов внутренней среды относятся структура, цели, задачи, технология, финансовая система, информационная система, стратегия, бизнес-процессы, а также персонал и др. К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, - совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культура организации и др. Помимо этого, рассматривая организацию как преобразующую систему, можно разделить все факторы на три группы: входа (ресурсы); выхода (результаты); процесса преобразования (производство). Предложенная классификация факторов не является единственно возможной, хотя на данный момент времени другой классификации авторы не имеют.

Можно сделать вывод, что классификация, если она принята исследователем как верная, служит основанием к выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна в теоретическом и практическом смысле.

1.3 Персонал как стратегический ресурс предприятия

К настоящему времени коренным образом изменилась роль человека в производстве, в результате чего персонал превратился в главный стратегический ресурс фирмы, скрывающий наибольшие резервы для повышения ее эффективности. Персонал должен рассматриваться не как фактор производства, а как «человеческий капитал», от которого практически полностью зависит процветание и даже выживание фирмы. Следовательно, средства направляемые на обучение и развитие персонала должны рассматриваться не как расходы, а как инвестиции в «человеческий капитал» -- основной источник прибыли. Стратегическая важность человеческих ресурсов для организации обуславливает применение стратегического подхода к управлению персоналом, с позиций которого необходимо разрабатывать кадровую стратегию организации, в полном соответствии с миссией и генеральной стратегией организации.

В условиях конкуренции человеческие ресурсы становятся ключевым фактором успеха организации, а привлечение, удержание и развитие высококвалифицированного персонала - стратегической задачей. Основная характеристика людей в организации - степень их индивидуальной ответственности за конечный результат организации. По этим показателям исследователи дают различные классификации работников.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала -- таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI веке эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей работе по управлению персоналом в организации.

Таким образом, интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога (11. С. 89).

Рассмотрев 1 главу ,можно сделать вывод, что стратегия управления персоналом является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в 6 политик -- найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.

Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме управленцев. Обратим внимание на то, что организации состоят из людей, объединенных формальными отношениями «руководство-подчинение», функционального взаимодействия и неформальными, личными отношениями, что создает формальное и неформальное структурирование. Под структурой принято понимать способ связи между элементами системы. Персонал может быть рассмотрен именно как «элементы» структуры, из чего становится понятно, что несоответствующие целям структуры «элементы» блокируют ее эффективное функционирование.

2.  
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕМЕНТОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КАБРИОЛЕТ»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Кабриолет»

Общество имеет полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Кабриолет». Юридический адрес: 680030, Россия, г. Хабаровск, ул. Ленина 35. Предприятие является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать, штамп со своим наименованием, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- осуществление торгово-закупочной  деятельности (продажа автомобильных  масел, принадлежностей, аксессуаров);

- осуществление иной деятельности, не запрещенной законодательством  РФ.

Основными целями Общества являются:

- получение прибыли в интересах  предприятия и его участников;

- открытие новых магазинов;

- обеспечение стабильности организации.

Экономический анализ проведем за последние 3 года в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Экономические показатели торгово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Кабриолет», руб.

Показатель	Год	Темп роста, процентов
	2009г.	2010г.	2011г.	2011/2009	2011/2010
Выручка	6385 000	8685 412	11973 500	187	138,5
Расходы на реализацию товара	2481 300	3834 300	4685 700	189	122
Прибыль от реализации товара	3903 700	4851 112	7286 800	186,7	150

Из таблицы 2.1 видно, что доход возрос в 2011 г. по сравнению с 2009 г. на 5 588 500 тыс. руб. (11 973 500-6 385 000) или на 87 %. Расходы на реализацию товара компании ООО «Кабриолет» выросли за анализируемый период на 2 204 400 тыс. руб. (4 685 700-2 481 300), что составило 89%. Прибыль от реализации составила 7 286 800 тыс. руб. в 2011 году, она увеличилась в сравнении с 2010 г. на 2 435 688 тыс. руб. За анализируемый период 2011-2009 гг. можно сказать, что темпы роста прибыли от реализации товара больше на 28 %, чем темпы роста расходов на реализацию товара.

2.2 Организационная  и производственная структура  предприятия

Организационная структура предприятия ООО «Кабриолет» представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - организационная структура предприятия ООО «Кабриолет»