Современные способы контроля управленческих решений

При оценке ситуации могут возникать различные психологические проблемы и подводные камни. Чаще всего очевидными и ясными кажутся те факты, в истинности которых люди не хотят сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению целесообразно подвергать все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиомой, ибо ничто так ни не обманчиво, как очевидность. При этом нужно не забывать, что любая информация всегда рассматривается через призму субъективного восприятия, а поэтому приобретает соответствующую окраску.

Чтобы ошибок было меньше, в фирмах, располагающих достаточными средствами, создаются специальные подразделения по сбору и обработке информации, ее анализу, сравнению полученных результатов с нормативами, формулировке причин отклонений и постановке задач по нормализации положения дел. В задачу этих подразделений входит также планирование самого процесса сбора информации, его графика, соответствующих методик.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки. Дело в том, что, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с отклонениями обходится недешево, и ее по возможности стараются избежать, сразу же определив допустимую степень отклонения от нормы, которая не должна вызывать тревоги. В этом случае система корректировки будет включена только с появлением реальной опасности.

Как уже отмечалось, на практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации; второй - в изменении стандартов, которые могли быть ошибочными, поскольку устанавливались на основе прогнозов (в зависимости от ситуации стандарты могут ожесточаться или ослабляться).

В процедуре контроля выделяют 3 этапа:

1. установление стандартов - конкретных критериев, по отношению  к которым можно оценит степень  выполнения работы (с учетом временных  рамок)

2. сопоставление реально  достигнутых результатов с установленными  стандартами - измерение результатов (самый дорогой и трудный этап).

3. принятие необходимых  корректирующих действий - менеджер  выбирает одну из трех линий  поведения:

- ничего не предпринимать, если сопоставление результатов  со стандартом говорит о достижении  целей,

- устранить отклонения, если они серьезные: скорректировать  цели, усовершенствовать структуру, технологию и т. д.

- пересмотр стандартов, если они устарели.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Чтобы избежать его негативного воздействия на поведение сотрудников менеджеру рекомендуется:

1.устанавливать осмысленные  стандарты,

2.избегать чрезмерного  контроля

3.проверять экономическую  целесообразность контроля (отношение  затрат на контроль к возможным  прибылям должно быть довольно  низким)

4.вознаграждать за достижение  стандарта.

Исходя из этого, контроль следует определить как процесс выявления, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотив - то, что вызывает определенное действие человека, находится внутри него.

В основе мотива лежит потребность - физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Первичные потребности – физиологические потребности (пища, вода и т. д.). Вторичные потребности – психологические потребности (власть, успех).

Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя и ради чего работает. Внутреннее вознаграждение – вознаграждение, которое дает работа (результат, содержание). Внешнее вознаграждение – вознаграждение, которое дается организацией и возникает не от процесса труда, но связано с ним.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СОВРЕМЕННЫЕ СПОСОБЫ КОНТРОЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

3.1 Система стандартов и нормативов в практике контроля

 

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени. 
Нормативами функционирования компонентов внешней среды системы менеджмента фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы.

Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выраженных нормативов по менеджменту, тем выше будет его организованность, уровень автоматизации стратегического планирования и регулирования на всех уровнях управления.

Нормирование — это процесс анализа использования оборотных средств (ОС), разработки, согласования и утверждения нормативов и норм расхода элементов ОС или других объектов. 

Норма расхода — это максимально допустимое плановое количество сырья, материалов и других элементов оборотных средств на производство единицы продукции (работы) установленного качества в планируемых условиях производства или другие цели.

Нормативы — это поэлементные составляющие норм, характеризующие:

- Удельный расход элемента нормирования на единицу массы, площади, объема, производительности, мощности, численности и т. п. при выполнении производственных процессов;

- Размеры технологических отходов и потерь по видам производственных процессов;

- Размеры отчислений от прибыли — экономические нормативы;

- Состав и структуру социальных потребностей работающих — социальные нормативы.

 

3.2 Основы построения контроллинга в организациях

 

В последние годы все чаще среди российских ученых и практиков в области экономики и управления используется термин контроллинг. Каждый трактует его по-своему. Некоторые говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом. Ни с одним из приведенных выше определений контроллинга нельзя в полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

Происхождение термина «контроллинг» представлено в целом ряде работ. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

1) Контроллинг - философия  и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное  использование ресурсов и развитие  предприятия (организации) в долгосрочной  перспективе.

2) Контроллинг - ориентированная  на достижение целей интегрированная  система информационно - аналитической  и методической поддержки руководителей  в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1. Примат рентабельности  деятельности предприятия над  ростом объемных показателей, т. е. размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса  и т. п. являются второстепенными  по сравнению с эффективностью  работы предприятия в целом  и его подразделений;

2. Рост объемов бизнеса  предприятия (организации) оправдан  лишь при сохранении прежнего  уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению  роста доходности не должны  повышать допустимые для конкретных  условий функционирования предприятия  уровни рисков.

Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия. Для более легкого осознания цели и задач контроллеров, а также их места и роли в деятельности компании, лучше сначала вспомнить, в чем заключается миссия менеджеров любой компании. Очевидно, что миссия менеджмента - вести компанию к ее целям, причем максимально эффективным путем.

Как известно из теории управления, основными функциями менеджмента при этом являются планирование, организация, управление и контроль использования ресурсов. Для Высшего менеджера речь идет о ресурсах компании в целом, для прочих менеджеров - речь идет о ресурсах, которыми они наделены для выполнения возложенных на них задач. Причем, это любые ресурсы: финансовые, материальные, человеческие. Если, к примеру, говорить о человеческом ресурсе, то каждый менеджер обязан спланировать работу подчиненных ему работников, организовать выполнение ими этой работы, управлять своими работниками в процессе выполнения работ и направлять их нужным курсом и, наконец, контролировать, насколько исполняются плановые задания. Время, затрачиваемое на каждую из 4 перечисленных функций менеджмента, зависит от занимаемой менеджером ступеньки в иерархической лестнице компании: чем выше уровень менеджера, тем больше в его работе превалирует планирование и организация, чем ниже - тем больше управление. При этом на любом уровне иерархии менеджер должен уделять время контролю.

 

3.3 Автоматизация процесса контроля

 

Автоматизация обработки информации данного требования стандарта позволяет оперативно выделить процессы, являющиеся "узкими местами" организации, которые структурированы, например, по имени владельца процесса или названию процесса и т. д.

Так же, автоматизируя информацию по мониторингу процессов, можно оперативно выделить весь массив информации, связанный с этим процессом, и, проанализировав его, определить подходящие методы корректировки процессов, например: изменение карты процесса.

Кроме того, автоматизация мониторинга процессов в зависимости от методов мониторинга, применяемых организацией, может давать различные отчеты по результатам мониторинга, например:

1. Отчет о результатах  мониторинга всех процессов за  определенный период (год, полгода  и т. д.) - для анализа со стороны  руководства.

2. Отчет о результатах  мониторинга одного отдельно  взятого процесса за определенный  период (с целью определения результативности  корректирующих и предупреждающих  действий).

3. Определение причинно-следственной  цепочки взаимосвязи процессов  и выявления "узких мест" на "стыках" процессов и т. д.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Контроль требует принятия решений, и для него, как и для остальных трёх функций менеджмента необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия; Инфра-М - , 2011. - 307 c. 
2. Измерение результативности компании; Юнайтед Пресс - Москва, 2007. - 405 c.
3. Корпоративное управление. Вопросы практики и оценки российских компаний; Высшая школа менеджмента - Москва, 2012. - 204 c.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга.-М.: Прогресс, 2008.-736 с.
5. Литвак Б. В. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, Издательство ЭКМОС, 2005.–248 с.
6. Финансовый менеджмент.-М.: Перспектива, 2004.- 308 с.
7. Шуклов Л. В. Управление развитием предприятий. Бухгалтерский и финансовый аспекты; Либроком - Москва, 2012. - 254 c.