Становление корпорации в контексте жизненного цикла предприятия
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Сентября 2013 в 18:02, статья
Описание работы
В статье рассматривается проблема эффективного поведения собственника на различ
ных этапах жизненного цикла организации в рамках известной модели Адизеса. Пока
зано, что при развитии компании неизбежно разрешение трех принципиальных ди
лемм: профессионализма, собственника и инвестора. В рамках предложенного подхо
да рассмотрена специфика развития российских организаций и показано, что по
существу проблема корпоративного управления возникает задолго до выхода компа
нии на фондовый рынок.
Файлы: 1 файл
Российский журнал менеджмента
№ 4, 2004. С. 19–34
СТАНОВЛЕНИЕ КОРПОРАЦИИ В КОНТЕКСТЕ
ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
И. В. ИВАШКОВСКАЯ, Г. Н. КОНСТАНТИНОВ, С. Р. ФИЛОНОВИЧ
Государственный университет — Высшая школа экономики
В статье рассматривается проблема эффективного поведения собственника на различ
ных этапах жизненного цикла организации в рамках известной модели Адизеса. Пока
зано, что при развитии компании неизбежно разрешение трех принципиальных ди
лемм: профессионализма, собственника и инвестора. В рамках предложенного подхо
да рассмотрена специфика развития российских организаций и показано, что по
существу проблема корпоративного управления возникает задолго до выхода компа
нии на фондовый рынок.
В настоящее время корпоративное управ
ление переживает этап глубокого пере
осмысления. Отношения между менедже
рами и собственниками, профессионализм
и независимость советов директоров, кор
поративное гражданство и социальная от
ветственность бизнеса, а также целый ряд
других вопросов находятся в поле зрения
исследователей и являются предметом
широких дискуссий в обществе. В 30е гг.
прошлого столетия А. Берле и Г. Минз
[Berle, Means, 1932], а также Р. Коуз
[Coase, 1993, (1937)] создали основы тео
ретических моделей корпорации, которые
доминировали в теоретическом анализе
десятки лет. Они отражали лишь один ас
пект корпоративного управления, опира
ясь на представление о фирме как сово
купности контрактов между различны
ми заинтересованными сторонами, прежде
всего менеджментом и собственником ком
пании. При этом изначальное существо
вание корпорации теория принимала как
некую данность.
В 60е гг. XX в. в управленческой тео
рии сложилась концепция жизненных
циклов организации. Модели жизненного
цикла позволяют проследить возникнове
ние организации и ее развитие, в том
числе процесс перехода от частной к кор
поративной форме собственности. В свя
зи с этим представляется целесообразным
рассмотреть процесс становления корпо
рации более детально, опираясь на кон
цепцию жизненных циклов организации.
При этом необходимо учитывать состоя
ние развития фондового рынка в конк
ретной стране, поскольку оно определя
ет спектр возможностей перехода, кото
рыми располагает организация. Задача
© И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович, 2004
20
И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович
настоящей статьи — представить процесс
становления корпорации, выделив его су
щественные этапы и описав их особенно
сти, а также отразив российскую специ
фику этого процесса.
Модели жизненного цикла
организации: общее и особенное
Рассмотрим сначала принципиальные осо
бенности моделей жизненного цикла орга
низации Л. Грейнера [Грейнер, 2002] и
И. Адизеса [Adizes, 1988]. Модель Грейне
ра цитируется чаще, она появилась рань
ше, поэтому мы начнем исследование с
нее.
Грейнер анализирует приводимые ни
же факторы как важнейшие для развития
организации:
• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
• темпы роста отрасли.
Автор модели считает, что развитие
организации проходит через пять эволю
ционных этапов, которые сменяют друг
друга вследствие возникновения специ
фических кризисов, приводящих к рево
люционным преобразованиям в организа
ции. Последовательность этапов и кризи
сов показана на рис. 1.
Отметим, что в модели Грейнера разви
тие организации фактически отождеств
ляется с ее ростом, и в целом эта модель
может быть применена только к очень
большим компаниям. Ясно, что такой
подход к описанию жизненного цикла
накладывает серьезные ограничения на
применимость модели, что проявляется,
в частности, в том, что сам автор затруд
нился сформулировать, какого рода кри
зис должен последовать за стадией сотруд
ничества.
Кроме того, характеризуя соответству
ющие этапы жизни организации, автор
модели рассматривает почти исключи
тельно вопросы управления (или, как он
их называет, управленческие практики).
Типы управленческих практик на разных
стадиях развития организации суммиро
ваны в табл. 1. Фактически это означает,
что модель Грейнера описывает не раз
витие организации, а трансформацию со
временем ее системы управления, что яв
ляется вторым ограничением модели.
Вероятно, именно вследствие указан
ных серьезных ограничений модели Грей
нера после ее появления исследователи не
прекратили попыток создания более об
щей модели.
1
В 1988 г. вышла в свет первая книга
И. Адизеса [Adizes, 1988], посвященная
жизненным циклам организации, а чуть
более десятилетия спустя — вторая [Adi
zes, 1999]. Модель Адизеса основана на
следующих основных предположениях:
• Развитие организации подобно эволю
ции живого организма — отсюда и на
звания некоторых этапов (рис. 2). Орга
низмическая аналогия, однако, непол
на в том отношении, что неизбежная
для живого организма смерть необяза
тельна для организации (пунктир фазы
старения).
• На любой стадии развития у организа
ции имеются проблемы. Они делятся
на болезни роста (которые можно упо
добить детским инфекционным болез
ням) и организационные патологии,
с которыми, в отличие от болезней ро
ста, самостоятельно организация спра
виться не может.
Стоит обратить внимание на то, что
Адизес не уточняет, что именно в каче
стве параметра роста отложено на его гра
фике по вертикали. По его мнению, кон
кретный параметр роста сильно зависит
от отрасли (в этом отношении он согласен
с Грейнером). Кроме того, Адизес допу
скает гибель организации еще до дости
жения ею расцвета, если она попадает в
одну из «ловушек», показанных на рисун
ке справа от восходящей ветви кривой.
1
Краткий обзор существующих моделей жиз
ненного цикла организации дан в работе [Куше
левич, Филонович, 2004].
21
Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации
Рис. 1. Этапы жизненного цикла организации по Грейнеру [Грейнер, 2002]
Таблица 1
Управленческие практики на эволюционных стадиях развития организации
Тип практики
Стадия 1
Стадия 2
Стадия 3
Стадия 4
Стадия 5
Приоритет
менеджмента
Производить
и продавать
Эффективность
операций
Расширение
рынка
Консолидация
организации
Решение
проблем
и инновации
Организа-
ционная
структура
Неформальная
Централизо-
ванная
и функцио-
нальная
Децентрализо-
ванная
и построенная
по географиче-
скому признаку
Линейно-
штабная
и продуктовые
группы
Матрица
команд
Стиль
высшего
руководства
Индивидуали-
стический
и предпринима-
тельский
Директивный
Делегирующий Сторожевой
пес
Партисипатив-
ный
Система
контроля
Рыночные
результаты
Стандарты
и центры
затрат
Отчеты
и центры
прибыли
Планы
и центры
инвестиций
Постановка
общих
целей
Акцент
в вознаграж-
дении
менеджмента
Участие
в собственности
Оклады
и их увеличение
за заслуги
Индивидуаль-
ные бонусы
Участие
в прибылях
и опционы
по акциям
Командные
бонусы
22
И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович
Адизес детально описывает каждую
стадию своей модели, причем в его описа
ниях отражаются не только управленче
ские технологии, но и элементы корпо
ративной культуры и организационного
климата.
Иными словами, модель Адизеса пред
ставляется более общей, нежели модель
Грейнера, однако их вряд ли следует счи
тать взаимоисключающими. Можно пред
ставить себе, что модель Грейнера встра
ивается в модель Адизеса, поскольку
структура и стиль управления — это важ
нейшие характеристики организации. При
этом начало креативной стадии первой
модели совпадает со стадией «младенче
ство» второй, а завершающая стадия мо
дели Грейнера близко подходит к стадии
расцвета в терминологии Адизеса. Таким
образом, объединяя эти модели, мы полу
чаем инструмент для анализа трансфор
мации корпоративного управления.
Жизненный цикл организации
и формирование корпоративного
управления
В основе концепции жизненных циклов
лежит представление о том, что органи
зация, аналогично живому организму,
в своем развитии проходит несколько ста
дий, каждая из которых обладает своими
отличительными характеристиками. Пе
реход к каждой последующей стадии свя
зан с серьезной организационной пере
стройкой. Мы не ставим перед собой зада
чу рассмотреть все «революции» такого
типа. Рассмотрим лишь те, которые суще
ственно влияют на становление корпора
ции и корпоративного управления.
Первая стадия, которая, в соответствии
с терминологией Адизеса, может быть
названа «выхаживанием», начинается с
появления бизнесидеи. Основополага
ющий процесс этой стадии — трансфор
Рис. 2. Модель жизненного цикла организации по Адизесу [Adizes, 1988; 1999]
23
Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации
мация бизнесидеи в организационное
оформление бизнеса. Это может быть биз
несплан или пакет документов по созда
нию компании. Фактически на этой ста
дии у предпринимателя формируется ви
дение того, каким образом бизнесидея
может быть преобразована в способ добы
вания денег. Это видение должно быть
поддержано энергетикой, создающей азарт
предпринимателя и побуждающей к не
медленным и активным действиям. Имен
но эта энергетика становится главным
элементом второй стадии — предприни
мательского этапа развития компании
(«младенчество» — «креативность»).
Основополагающий процесс на стадии
предпринимательского развития бизне
са — трансформация предприниматель
ской энергии в относительно устойчивый
денежный поток. Иными словами, основ
ная задача здесь — сформировать модель
бизнеса как генератора денежного потока.
Преданность делу, креативность и гиб
кость обеспечивают успех на этой стадии.
Предприниматель, собственник и мене
джер на данном этапе — часто одно и то
же лицо. Собственников может быть и не
сколько, но обычно они составляют очень
сплоченную группу, действуя, как один
человек, распределяя между собой рабо
ту. Общий характер движения на этой
стадии представлен на рис. 3. Сначала
усилия интенсифицируются, но результат
растет медленно, затем он начинает расти
быстрее, а с точки С рост происходит без
увеличения усилий. Это означает, что ра
ботоспособная модель бизнеса построена и
начала действовать (этап «давайдавай»).
На предпринимательском языке — «день
ги пошли». Именно здесь наступает один
из первых переломных моментов в жизни
организации. Если предпринимательская
энергия к этому моменту уже истощена,
то возникает желание слегка расслабить
ся и снизить усилия. К удивлению, может
оказаться, что результат растет сам по
себе, а это может создать у предпринима
теля уверенность, будто ему удалось по
строить вечный двигатель, генерирующий
устойчивый денежный поток. Расплата за
эту уверенность приходит очень быстро.
2
Когда результат начинает падать, в боль
шинстве случаев «вытащить» бизнес уже
не удается, даже приложив сверхусилия.
В чем же проблема?
Скорее всего, не создан механизм вос
производства предпринимательской энер
гии. Она необходима для перестройки биз
несмодели в точке С. Дело в том, что
первичная модель бизнеса, как правило,
неустойчива и успешно работает лишь ко
роткое время. Убежденность в том, что
она построена и дает результат, является
сигналом о том, что необходимо присту
пать к созданию новой бизнесмодели,
способной устойчиво работать при боль
шем масштабе бизнеса (рис. 4). Таких пе
рестроек на этапе быстрого роста бизнеса
(«давайдавай») может быть несколько.
Они и формируют предпринимательский
стиль ведения бизнеса с присущей ему гиб
костью, динамичностью и неформальны
ми процедурами принятия решений. Имен
но эти факторы обеспечивают успешный
Рис. 3. Возможная зависимость бизнес
результата от прилагаемых усилий в случае
неправильного поведения собственника
2
Не все бизнесы доходят до этой стадии.
Проблемы могут возникнуть значительно рань
ше. Результаты эмпирического исследования в
этой области изложены в статье Викера и Кон
на [Wicker, Conn, 1990]
24
И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович
предпринимательский рост, но лишь до
определенных масштабов бизнеса. Вместе
с ростом бизнеса преимущества предпри
нимательского способа трансформируются
в недостатки. Гибкость и неформальность
не позволяют справиться с лавиной про
блем выросшего бизнеса. Они, скорее, со
здают хаос, непредсказуемость и несогла
сованность действий ключевых игроков.
На определенном этапе роста компании
неформальные механизмы перестают ра
ботать. Причина этого состоит в том, что
с ростом бизнеса быстро растет и количе
ство координационных трансакций. Успеть
дать все необходимые указания и прокон
тролировать их исполнение становится
невозможно.
3
Необходима формализация
управленческих процессов. Перед пред
принимателем встает дилемма профессио
нализма (вторая половина этапа «давай
давай»).
Кто же должен возглавить работу по
трансформации предпринимательского
бизнеса в формализованный управленче
ский процесс? Существует ли в компании
необходимый объем профессиональных
знаний для такой трансформации? Может
ли предпринимательсобственникмене
джер, являющийся «душой» всего пред
принимательского процесса, создать фор
мализованные процессы управления? От
веты на эти вопросы связаны с основным
выбором в рамках дилеммы профессио
нализма. Она возникает, когда предпри
нимательсобственникменеджер осознает
тот факт, что сложность бизнеса суще
ственно возросла и у него не хватает про
фессиональных знаний для успешного
управления организацией. Общая карти
на дилеммы профессионализма представ
лена на рис. 5. Из левого нижнего квадра
та можно двигаться вправо, наращивая
личные знания, или вверх, привлекая зна
ния внешних профессионалов. Наращива
ние собственных знаний потребует инве
стировать личное время. Сделать же это
невозможно, поскольку бизнес отнимает
все время. Он требует непрерывной вовле
ченности, иначе все начинает быстро раз
валиваться. Второй выбор — использо
вание внешних профессиональных зна
ний — это движение вверх (рис. 5). Здесь
возникают свои сложности и риски. Дан
ная ситуация является дилеммой, в кото
рой нет рационального критерия выбора.
Дальновидные предприниматели зара
нее обучают менеджменту своего сына или
дочь, чтобы в такой момент они стали ис
точником профессиональных знаний. Они
могут взять на себя часть управленческих
забот и высвободить время для пополне
ния знаний предпринимателемсобствен
ником. Этот выбор соответствует смеще
нию в сторону пополнения собственных
знаний, вправо (рис. 5). Одновременно он
будет означать, что бизнес начинает раз
виваться по семейной линии. Компания
становится на путь семейного бизнеса,
и ее жизненный цикл будет связан с цик
лами развития семьи.
Второй выбор означает, что необходи
мо нанять профессионального менедже
ра. Его основная задача — упорядочить
управленческие процессы, формализовать
процесс принятия решений, заложить
основы для формирования системы пла
Рис. 4. Зависимость бизнесрезультата от
прилагаемых усилий при генерации новой
бизнесмодели
3
Детально эта проблема рассмотрена в ста
тье Уолша и Дьюара [Walsh, Dewar, 1987].
25
Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации
нирования. Реализация этих задач проти
воречит сложившейся предприниматель
ской культуре ведения бизнеса. Профес
сиональный менеджер столкнется с оже
сточенным сопротивлением предлагаемым
изменениям. Основная формула этого со
противления такова: «Мы вытащили этот
бизнес на своих плечах. Работали день и
ночь почти даром. Теперь, когда деньги
пошли, ты пришел на готовое и еще
учишь нас жить». С предприниматель
ской точки зрения, формализация «убьет»
бизнес и допустить такой исход нельзя.
Но рациональные изменения в определен
ной мере напоминают подобное развитие
событий: формализация «убивает» пред
принимательский стиль ведения бизнеса,
но при этом создает совершенно иной
стиль. В ходе формализации бизнеса соб
ственник становится судьей между пред
принимательским коллективом и профес
сиональным менеджером. Для него это
трудная роль: душой он — с коллективом,
а умом — с менеджером. В этих условиях
велик соблазн сделать всего лишь полша
га: нанять профессионального менеджера,
но оставить за собой право корректиро
вать его действия на любой стадии реали
зации решений.
Профессиональному менеджеру потре
буются не только глубокие управленче
ские знания, но и достаточно большой ре
сурс воли, чтобы переломить предпри
нимательское сопротивление и выстроить
более эффективную систему управления.
Ему понадобятся навыки миссионера,
чтобы сформировать новые убеждения и
сохранить в компании воспроизводство
предпринимательской энергии, придать
ей новый смысл в новой системе управле
ния. Если профессиональный менеджер
не справится со своей задачей, то бизнес
может быть разрушен или попадет в за
тяжной кризис. Здесь и кроется основ
ная угроза для собственника и сложность
выбора в условиях дилеммы профессио
нализма. Подходящего менеджера найти
трудно, трансформировать себя и свои зна
ния еще труднее. Сюда нужно добавить и
сомнения собственника, связанные с не
доверием по отношению к людям извне.
Итак, первый существенный выбор
связан с дилеммой профессионализма:
либо передать бизнес в управление про
фессиональному менеджеру, либо самому
существенно повысить уровень професси
ональных знаний. Рациональных рецеп
тов нет, нужно делать выбор, который во
многом должен быть интуитивным. На
наш взгляд, в итоге этот выбор определя
ется критериями успеха, которые форму
лируют для себя собственник и менеджер.
Рис. 5. Дилемма профессионализма
26
И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович
В чем состоит различие в понимании
успеха собственником компании и ее ме
неджером? Представления собственника о
выгодах, которые принесет развитие биз
неса, могут быть различными: рост капи
тала, повышение собственной значимости
и усиление влияния в обществе, власть
над большим числом людей. Тем не менее
собственник практически всегда стремит
ся к тому, чтобы компания становилась
больше, влиятельней, известней. В конеч
ном итоге собственник заинтересован в
росте денежного потока, который генери
рует компания. Один из предпринимате
лей так определил свое понимание успеха
в бизнесе: «Когданибудь через много лет
моя компания станет великой, известной
и влиятельной. У президента компании
будет огромный офис с большим и доро
гим письменным столом, а за его спиной
будет висеть мой портрет как основателя
компании».
Как же понимает свой успех в бизнесе
профессиональный менеджер? Ему тоже
нужны известность, влиятельность, власть
и рост личных доходов. В конце концов,
он тоже стремится контролировать как
можно более мощный денежный поток.
Эти цели совпадают с целями собственни
ка. В чем же состоит различие? Когда соб
ственник излагал свое представление об
успехе и говорил о портрете на стене, его
видение простиралось явно за пределы его
жизни. Кто же хозяин кабинета и пись
менного стола? Конечно, наемный мене
джер. Именно в этом и кроется различие.
Собственник полагает, что для достиже
ния настоящего успеха его бизнеса одной
жизни недостаточно. Менеджер же стре
мится к управлению самым крупным биз
несом при своей жизни. Как же он может
этого достичь? Сущность понимания сво
ей карьеры менеджером состоит в том, что
он, придя на высшую позицию в компа
нии, призван показать результативность
своего управления на протяжении трех
пяти лет. Он должен уметь эффективно и
быстро увеличивать стоимость компании,
чтобы стать привлекательным для соб
ственников более крупной фирмы. Так
растет его личная капитализация, и раз
вивается успех. Он менее привержен кон
кретной компании. Более того, успешный
менеджер всегда очень быстро перераста
ет фирму, которой руководит. Она для
него становится тесной и неинтересной.
Собственники часто не понимают этого
эффекта и стараются удержать успешно
го менеджера всеми силами. Нужно по
мнить, что успешный менеджер рано или
поздно покинет компанию. Ему нужен
быстрый рост.
Сталкиваясь с дилеммой профессиона
лизма, предприниматель чаще всего вы
бирает промежуточный путь. Он стремит
ся привлечь внешние профессиональные
знания, но оставить за собой управленче
скую власть и основные функции в приня
тии решений. Профессиональные мене
джеры приглашаются, чтобы возглавить
отдельные направления деятельности, как
правило, финансы и маркетинг. Чтобы
устранить функциональную разобщенность
в управлении и обеспечить эффективность
использования профессиональных знаний,
в компании создается правление как сво
его рода коллективный управляющий ор
ган. Предпринимательсобственникмене
джер сохраняет за собой функции мене
джера, оставаясь генеральным директором
и председателем правления. В этой си
туации часто возникают противоречия
между знаниями профессиональных ме
неджеров и предпринимательским опы
том собственника компании, что снижает
эффективность управленческой деятель
ности в целом.
В случае, если компания создавалась
несколькими собственниками, ключевые
управленческие должности, как прави
ло, распределяются между ними. В этой
ситуации профессиональные менеджеры
приглашаются на третий уровень управ
ления и реализовать свои знания им
существенно сложнее. Рано или поздно
приходится принимать кардинальное ре
шение — нанять на пост генерального ди
ректора профессионального менеджера.
27
Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации
Предпринимательсобственникменеджер
передает одну из своих функций профес
сиональному менеджеру. Теперь он лишь
предпринимательсобственник. Вслед за
этим выбором возникает первая проблема
корпоративного управления, хотя корпо
рации как таковой еще не существует.
Собственнику нужно научиться контро
лировать деятельность менеджмента. Луч
шая позиция для осуществления контро
ля — это позиция председателя совета
директоров. Чтобы занять эту позицию,
нужно создать совет директоров. Обычно
поступают достаточно просто. Правление
становится советом директоров. Собствен
ник — председателем совета. Генераль
ный директор избирается и контролиру
ется советом. Возникает структура управ
ления, представленная на рис. 6. Однако
она обладает целым рядом изъянов.
Вопервых, совет директоров состоит
исключительно из исполнительных ди
ректоров. Единственным неисполнитель
ным директором является председатель
совета. Вовторых, существование правле
ния теряет всякий смысл, и его функции
переходят к вновь созданному совету ди
ректоров. Возникает управленческая кол
лизия. Подчиненные избирают генерально
го директора. Он вынужден периодически
перед ними отчитываться за деятельность
всей управленческой команды. Эта колли
зия устраняется, если совет директоров
фактически попрежнему является прав
лением. Назначение генерального дирек
тора остается прерогативой исключитель
но председателя совета директоров. Если
он является собственником компании, то
формирование совета директоров пред
ставляет собой лишь способ создания
должности председателя совета. В слу
чае, когда собственников несколько, си
туация сложнее. Некоторые члены совета
являются собственниками и в этой роли
действительно имеют право контроля де
ятельности генерального директора. Вме
сте с тем, они входят в состав испол
нительного менеджмента и подчинены
генеральному директору. Выравнивание
ситуации возможно лишь путем включе
ния в состав совета внешних независи
мых директоров.
Далее компания переходит к стадии
юности, на которой основной процесс —
трансформация денежного потока в ры
ночную долю. Бывают редкие исключе
ния, когда компания растет на стабиль
ном рынке, но в большинстве случаев это
рост на быстрорасширяющемся рынке.
Успешный рост на этом этапе ведет к ди
лемме собственника
4
.
На этапе юности компании требуются
значительные финансовые ресурсы для
поддержания своего роста. Чтобы не по
терять долю рынка, компания должна
расти с темпом выше рыночного. При
фиксированной доходности в отрасли соб
ственных финансовых ресурсов становит
ся недостаточно, а возможности привле
чения заемного капитала ограничены.
Это объясняется двумя разным группа
ми причин. Вопервых, ограничения на
привлечение заемного капитала связаны
Рис. 6. Структура управления частной компа
нии, использующей принципы корпоративно
го управления (ПСД — председатель совета
директоров, ГД — генеральный директор,
Д
1
–Д
4
— исполнительные директора)
4
В западной литературе она известна под
названием «дилемма инсайдерского контроля».
28
И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович
с финансовыми рисками, или рисками
неплатежа. Привлечение кредитных ре
сурсов возможно, если обеспечение креди
та выглядит убедительно, точнее, финан
совые пропорции бизнеса, описывающие
покрытие периодических процентных вы
плат и обслуживание основной части дол
га, основанные на соотношении потока
денежных средств от операций компании
за вычетом необходимых для роста инве
стиций (потока так называемых свобод
ных денежных средств) и выплат по дол
гу, находятся на уровне требований опре
деленных типов банков. Понятно, что у
банков, склонных к повышенному риску,
эти требования ниже. Растущая компа
ния не всегда легко вписывается в такие
пропорции. Это гораздо проще для компа
нии, достигшей этапа зрелости. Поэтому
так распространены ситуации, когда при
влечение кредитных ресурсов наталкива
ется на серьезные ограничения.
Но даже если ограничений на кредит
ные вливания для конкретной компании
не существует в силу убедительных фи
нансовых пропорций, необходимо учиты
вать вторую группу причин — проблему
структуры капитала. Структура капитала,
или соотношение заемного и собственного
капиталов, — это существенный страте
гический параметр компании, который
очень важно оптимизировать. Структура
капитала с чрезмерно низкой долей заем
ного капитала фактически означает недо
использование потенциально более деше
вого, чем собственный капитал, финансо
вого ресурса.
5
Такая структура капитала
означает, что у компании складываются
более высокие затраты на капитал, чем
могли бы быть, и она не является опти
мальной. Следовательно, эта структура за
дает для компании завышенные требова
ния к доходности капитала, поскольку
капитал должен обеспечивать доходность
по крайней мере не ниже затрат, возника
ющих при его привлечении. С другой сто
роны, структура капитала, перегружен
ная заемными средствами, также предъ
являет слишком высокие требования к
доходности, поскольку резко растут фи
нансовые риски.
Стратегическая природа этого пара
метра связана с тем, что высокие затра
ты на капитал, возникающие как при не
доиспользовании потенциала кредитных
ресурсов, так и при их чрезмерных вли
ваниях, создают для компании опреде
ленные препятствия для развития. Во
первых, теперь ей необходимо двигаться
по кривой жизненного цикла с более вы
сокими требованиями к доходности ка
питала, а значит, быть гораздо более же
сткой и избирательной по отношению к
инвестициям, поскольку не всякие при
влекательные бизнесидеи будут удовле
творять этим слишком высоким требова
ниям. Иными словами, на этапе юности
изза нерациональной структуры капита
ла у компании возникнут дополнитель
ные ограничения на инвестиционные воз
можности. Вовторых, при повышенной
доле заемного капитала усугубляется кон
фликт интересов профессионального ме
неджера и собственника, или агентский
конфликт. Он проявляется в том, что
трансформируется мотивация, и склады
вается неэффективный стиль принятия
решений об инвестициях. Возникают так
называемые эгоистические инвестицион
ные решения. Втретьих, слишком высо
кая доля заемного капитала не может
оставаться незамеченной наиболее круп
ными и приверженными компании кли
ентами и не восприниматься ими как
тревожный симптом. Ведь у такой ком
пании все более значительная доля по
тока денежных средств должна отвле
каться на обслуживание долга, а значит,
изыматься из области инвестиций в улуч
шение качества продукции, развитие по
слепродажного обслуживания, разработ
ку новых продуктов. Рациональное пове
5
Ставка минимальной требуемой доходно
сти по собственному капиталу может быть в
упрощенной форме описана как сумма ставки
по заемному капиталу плюс премия за допол
нительные риски собственника.
29
Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации
дение таких клиентов компании будет
заключаться в поиске других поставщи
ков, а это может привести к ухудшению
взаимоотношений и условий поставок,
к падению выручки и потоков денежных
средств компании. Вчетвертых, рост фи
нансового риска при чрезмерном исполь
зовании заемного капитала не может не
влиять на поведение наиболее професси
ональной части персонала, которой так
же придется искать способы защиты соб
ственных карьерных интересов. Наконец,
нельзя сбрасывать со счетов и реакцию
ближайших конкурентов. С ростом фи
нансового риска конкурентный имму
нитет компании ослабевает, поскольку у
нее уменьшаются возможности маневра
за счет ужесточения условий использо
вания потока денежных средств. В та
ких ситуациях выпады конкурентов —
в рекламных компаниях, в ценовой поли
тике, в переманивании лучших работни
ков — могут оказаться разрушительны
ми, ведь быстрый адекватный ответ бу
дет затруднен.
Иными словами, решение всех задач
роста только за счет заемного капитала
представляется нереалистичным и непро
дуктивным. Возникает уже упоминавшая
ся дилемма собственника. Первый вы
бор — финансировать рост с нужным
темпом, учитывая ограничения и страте
гические опасности заемного капитала,
привлекая для поддержания роста сред
ства в форме собственного капитала пу
тем эмиссии дополнительных долей или
акций. Этот выбор снижает власть пред
принимателясобственника над бизнесом.
Независимо от способа эмиссии (закры
тый, прямой против открытого) появля
ются другие акционеры. Нужно искать
компромисс различных интересов. Вто
рой выбор — оставаться единовластным
собственником, пожертвовав нужным тем
пом роста. Снижение темпа роста будет
вести к снижению доли компании на рын
ке. Это грозит плачевными последствия
ми. Компания либо может быть поглоще
на более крупным игроком, либо будет
вынуждена уйти на обслуживание специ
ализированных сегментов рынка, не пред
ставляющих интереса для более крупно
го бизнеса.
Выбор первого пути потребует транс
формации компании в акционерное обще
ство открытого или закрытого типа. Воз
никает вторая существенная проблема
корпоративного управления — нужно вы
страивать механизмы взаимодействия с
другими акционерами, становиться инве
стиционно привлекательным. Скорее все
го, предпринимательсобственник будет
стремиться оставить у себя контрольный
пакет акций, чтобы сохранить власть над
бизнесом. Так появляются корпорации со
сконцентрированной собственностью. В ли
тературе их часто называют незрелыми
акционерными компаниями.
В чем же незрелость акционерных ком
паний со сконцентрированным пакетом
акций? Прежде всего, в незрелости орга
нов корпоративного управления. Есть ли
шансы у совета директоров стать полно
ценным органом корпоративного управле
ния на этой стадии? Контрольный пакет
находится в руках предпринимателя, ко
торый создавал и развивал этот бизнес. Он
знает о нем все. Безусловно, этого пред
принимателя можно считать успешным и
способным, если компания доросла до
этой стадии. Может ли он добровольно от
казаться от полной власти над бизнесом?
Вряд ли. Все ключевые решения он при
вык принимать сам. Собственно, и состав
совета директоров в значительной мере в
его руках. Скорее всего, совет директоров
в этих условиях будет формальным ор
ганом корпоративного управления, лишь
утверждающим решения контролирующе
го бизнес акционера. Обычно при этом
обсуждается проблема соблюдения прав
мелких акционеров. Она действительно
имеет место, но настоящие риски незре
лых акционерных компаний иные. Они
связаны с возникновением недееспособно
сти контролирующего акционера. Его до
ля может быть разделена в соответствии
с принципами наследования. Сможет ли
30
И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович
совет директоров выполнять свои функ
ции в такой ситуации? От его действий
зависят эффективность бизнеса и даль
нейшая жизнеспособность компании. Сла
бый совет директоров не сможет эффек
тивно решить все проблемы. Именно по
этой причине инвестиции в незрелые
акционерные компании связаны с суще
ственными дополнительными рисками.
Главный вопрос здесь — в какой мере
предпринимательсобственник является
одним из существенных элементов биз
несмодели. Сохранит ли работоспособ
ность бизнесмодель, если предпринима
тельсобственник выйдет из бизнеса? Это
вопрос по существу. Если работоспособ
ность бизнесмодели не сохраняется, то
продать такой бизнес невозможно. Он не
имеет самостоятельной стоимости без пред
принимателясобственника.
На данном этапе развития бизнеса пред
принимательсобственник должен еще
раз существенно трансформировать свои
цели. Как правило, к этому моменту он
уже обладает значительным капиталом.
Как инвестор он должен задать себе ряд
вопросов: Правильно ли инвестировать
весь свой капитал в один финансовый
инструмент — акции собственной ком
пании? Не являются ли риски его «ин
вестиционного портфеля» неоправданно
высокими? Может быть, целесообразно
продать часть акций компании и вло
жить этот капитал в другие финансовые
инструменты? Все эти вопросы связаны
с трансформацией предпринимателясоб
ственника, действовавшего на рынках то
варов и услуг, в предпринимателяинве
стора, действующего на рынке капитала.
Это третья дилемма — дилемма инвесто
ра. Результатом такой трансформации
может быть отказ от контроля над соб
ственной компанией и переход в ее «ря
довые» акционеры. Именно в этот момент
предпринимательсобственник будет по
настоящему заинтересован в создании
эффективного совета директоров, работо
способной системы корпоративного управ
ления, способной контролировать действия
менеджмента и содействовать росту сто
имости компании [Johnson, 1997].
Считается, что компания начинает фор
мировать эффективную систему корпора
тивного управления, когда она нуждается
в привлечении инвестиций для развития
бизнеса. На самом деле это не совсем так.
Понастоящему эффективная система кор
поративного управления будет налажена
в компании тогда, когда ее создатель нач
нет видеть в ней один из финансовых
инструментов для вложения собственного
капитала. Именно в этот момент задача
роста стоимости компании станет основ
ной. Растущая компания начнет шаг за
шагом приближаться к стадии расцвета.
К завершению данной стадии компания
должна прийти, имея дисперсную струк
туру акционерного капитала. Достигшая
расцвета компания призвана стать само
стоятельной и освободиться от власти со
здавшего ее предпринимателясобственни
ка. На этой стадии основной процесс —
это трансформация рыночных возможно
стей в наращивание инвестиционной или
экономической стоимости бизнеса. Компа
ния полностью переходит под контроль
профессионального менеджмента и совета
директоров. На стадии расцвета компания
должна иметь зрелый совет директоров и
хорошо отлаженную систему корпоратив
ного управления.
Есть ли достаточно серьезная причина,
которая способна заставить предпринима
телясобственника выйти из игры к мо
менту завершения стадии расцвета? В рам
ках логики жизненного цикла компании
такая причина действительно есть. Рас
цвет — это последняя стадия, на которой
с высокой эффективностью создается ин
вестиционная стоимость. Далее следует
стабильность, которая характеризуется
более низкими рисками, но и более низ
кой доходностью. Все дальнейшие стадии
связаны со спадом и, как следствие, раз
рушением факторов инвестиционной сто
имости. Риски потери капитала на этих
стадиях гораздо разумнее разделить с
бóльшим числом портфельных инвесто
31
Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации
ров. Предприниматель предпочитает со
здавать личное богатство и не любит те
рять его.
На рис. 7 представлен итоговый резуль
тат рассуждений. На нем указаны стадии
жизненного цикла по Адизесу от зарож
дения до стадии аристократизма. Далее
идут стадия ранней бюрократизации, за
тем — бюрократизации, за которой следу
ет смерть организации. Там же показаны
основные процессы на разных стадиях
жизненного цикла. За каждым из них
стоит доминирующая цель бизнеса. Одна
ко концентрация внимания, например, на
рыночной доле не означает, что на этой
стадии не нужно думать об экономической
стоимости и уже пора забыть о генериро
вании денежного потока. Это не так. Все
эти цели, вместе взятые, продолжают
быть актуальными на всех стадиях жиз
ненного цикла, но акценты существенно
смещаются, поскольку различаются воз
можности превращения конкретной цели
в приоритет.
Попробуем еще раз посмотреть на жиз
ненный цикл организации с позиций це
леполагания через призму финансовых
измерений компании. Компании в рыноч
ной среде свойственны три измерения:
ликвидность, или способность создавать
положительные потоки денежных средств
в своих основных операциях; уровень ин
вестиционных рисков как комбинация
деловых (коммерческих) и финансовых
факторов (неплатежи), обусловливающих
требования к доходности или барьерную
доходность; фактическая доходность, или
рентабельность капитала. Наличие этих
измерений создает своего рода вызов скла
дывающемуся корпоративному управле
нию: возникает опасность (угроза) неаде
кватного измерения результатов деятель
ности. Избежание убытков, покрытие всех
расходов, создание бухгалтерской при
были, достижение рентабельности капита
ла могут быть недостаточными с точки
зрения задач и интересов собственника.
Не всякая рентабельность капитала —
Рис. 7. Основные задачи бизнеса и формирование корпоративного управления на этапах
жизненного цикла организации
32
И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович
подлинная удача менеджеров. Успешная
компания добивается правильного со
отношения указанных трех измерений,
в результате чего удается получить по
ток денежных средств, достаточный не
просто для покрытия расходов, включая
инвестиционные, но и — главное — для
компенсации инвестиционных рисков.
Иными словами, возникает поток де
нежных средств, позволяющий устойчи
во создавать доходность капитала выше
барьерной или требуемой. В финансовых
координатах кривая жизненного цикла
компании — это линия ее жизни в мире
экономической, а не бухгалтерской при
были, то есть доходности капитала выше
барьерной планки или выше затрат на
привлечение долгосрочного капитала из
всех источников. Проходя этапы жизнен
ного цикла, компания должна быть на
целена на достижение положительной
экономической прибыли, на создание пер
спективы ее приращения в будущем, на
рост не просто в терминах выручки (обо
ротов), активов, бухгалтерской прибыли,
а на рост капитала в терминах увеличе
ния инвестиционной стоимости ее бизне
са. Поэтому при формировании системы
корпоративного управления необходимо
обеспечить ее настройку на выбор пра
вильных показателей, адекватно отража
ющих объективно существующие финан
совые измерения компании. Эта непро
стая задача должна решаться советами
директоров.
Мы рассмотрели лишь одну возмож
ную линию развития бизнеса. Но реаль
ная жизнь сложнее, чем модель жизнен
ного цикла. Таких линий может быть
много. Тем не менее данная линия от
ражает базовые процессы формирования
системы корпоративного управления. Три
дилеммы — профессионализма, собствен
ника и инвестора — следует преодолеть
именно в этой последовательности. Со
ответствующие решения должны быть
приняты. Стремление уклониться от вы
бора может привести лишь к накоплению
проблем в компании.
Жизненный цикл организации
и корпоративное управление
в российской действительности
Мы можем найти некоторые подтвержде
ния данной логики в российской практи
ке. В результате приватизации в России
были созданы компании с дисперсной
структурой акционерного капитала. Та
кая структура, с учетом логики жиз
ненных циклов, должна была появиться
только на этапе расцвета компании. На
ходились ли компании сразу после прива
тизации в расцвете? С позиции плановой
экономики большинство из них были
зрелыми, состоявшимися предприятиями,
а с рыночной точки зрения, они таковы
ми не являлись. В большинстве случаев
структура акционерного капитала, модель
бизнеса и система управления не соответ
ствовали друг другу. Многие бизнесы бы
ли приватизированы по частям. Так, авиа
предприятия советского «Аэрофлота» не
являлись самостоятельными бизнесами в
области авиаперевозок, но каждое из них
было приватизировано отдельно. Заводы в
составе комбинатов тоже не были само
стоятельными бизнесами.
Согласно логике жизненных циклов,
компании, при своем создании формально
находящиеся в расцвете, должны дрейфо
вать на свое место в жизненном цикле,
которое находится на более ранней ста
дии, где концентрация капитала значи
тельно выше. Так и происходило. Эмпи
рические исследования [Радыгин, 2001]
убедительно показывают, что после при
ватизации шел активный процесс концен
трации капитала. Структура капитала при
водилась в соответствие с этапом жизненно
го цикла компании. Тот, кому это удалось
сделать, получил возможность взять биз
нес под свой контроль, контроль собствен
ника, без чего на соответствующей стадии
бизнес не может развиваться. Этот кон
троль позволил привести модель бизнеса
в соответствие со структурой собственно
сти. Для многих компаний установление
такого соответствия означало переход на
33
Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации
единую акцию. Далее структура управле
ния приводилась в соответствие с моде
лью бизнеса и структурой акционерного
капитала. Именно после этого можно счи
тать завершенной трансформацию орга
низации, выросшей в условиях плановой
экономики, в рыночную компанию. С дан
ного момента компания начинает разви
ваться по законам логики жизненного
цикла — стремится быть привлекатель
ной для инвесторов, создает работоспособ
ный совет директоров и выстраивает эф
фективную систему корпоративного управ
ления. На кривой жизненного цикла это
можно изобразить попятным движением
от стадии стабильности к стадии юности
по Адизесу (рис. 8). За собственниками
этих компаний в России закрепились на
звания «олигархи», «новые русские».
Одновременно в России развивались
компании, которые были созданы «с ну
ля», с создания кооперативов в конце
1980х — первой половине 1990х гг. или
после кризиса 1998 г. Они прошли пред
принимательский этап и достигли ста
дии юности в рамках естественного
роста. Как правило, их владельцы не
участвовали в приватизации, а занима
лись активной капитализацией новых
возможностей меняющейся России. Их
можно назвать новыми русскими пред
принимателями. По сути, эти две груп
пы собственников компаний прошли
принципиально разный путь в своем раз
витии. Они существенно отличаются на
копленным опытом, знаниями и навы
ками. Сейчас эти две группы все чаще
сталкиваются на конкурентном поле друг
с другом, и новые русские предпринима
тели испытывают на прочность крупный
бизнес. Вместе с тем можно предпо
ложить, что подавляющее большинство
бизнесменов в России еще не до конца
осознали дилемму инвестора. Появление
предпринимателя на рынке капитала —
пока редкое для России явление.
Рис. 8. Характерное движение российских компаний по кривой жизненного цикла
34
И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович
Заключение
Анализ развития компании на основе
модели ее жизненного цикла позволяет
сформулировать ряд выводов, важных для
широкого спектра участников бизнеспро
цессов.
Понимание специфики основных эта
пов жизненного цикла организации позво
ляет избежать многих ошибок в ходе раз
вития компании и предусмотреть появле
ние типичных проблем роста.
Осознание указанной специфики застав
ляет задуматься о системе корпоративного
управления задолго до появления соответ
ствующих проблем. Это, в свою очередь,
позволяет, по мере развития бизнеса, зало
жить естественные основы для формирова
ния системы корпоративного управления.
Анализ жизненных циклов дает воз
можность структурировать проблемы, воз
никающие перед предпринимателемсоб
ственникомменеджером, и выделить три
ключевые дилеммы — профессионализма,
собственника и инвестора. Именно в этом
порядке необходимо осознанно делать со
ответствующие выборы, соотнося их с тре
бованиями внешней среды. Уклонение от
выбора может вести к быстрому накопле
нию проблем организации и ее прежде
временной смерти.
Лишь осознание дилеммы инвестора
стимулирует собственника предпринимать
настоящие усилия для создания «хороше
го» корпоративного управления.
Эти выводы должны постоянно иметь
в виду предприниматели, желающие со
здать свой бизнес, менеджеры, соотнося
щие интересы компании со своими соб
ственными интересами, консультанты,
формулирующие рекомендации для ком
паний, и, наконец, инвесторы, выбира
ющие наиболее привлекательный объект
вложения капитала.
Л И Т Е Р А Т У Р А
Грейнер Л. 2002. Эволюция и революция
в процессе роста организаций. Вестник
С. Петербургского унта. Сер. Менедж
мент (4): 76–92.
Кушелевич Е. И., Филонович С. Р. 2004.
Модели жизненных циклов организаций.
В кн.: Виханский О. С., Наумов А. И.
(ред.). Менеджмент: век XX — век XXI.
М.: Экономистъ; 304–320.
Радыгин А. Д. 2001. Концентрация соб
ственности и интеграция в корпоратив
ном секторе. В кн.: Российская экономи
ка в 2000 году. Тенденции и перспекти
вы. М.: ИЭПП; Раздел 4.2.
Adizes I. 1988. Corporate Lifecycles: How and
Why Corporations Grow and Die and What
to Do about It. PrenticeHall: Englewood
Cliffs, N. J.
Adizes I. 1999. Managing Corporate Lifecy
cles. PrenticeHall: Paramus, N. J.
Berle A. A., Means G. C. 1932. The Modern
Corporation and Private Property. Com
merce Clearing House: Chicago, IL.
Coase R. H. 1993 (1937). The Nature of the
Firm. In: Coase R. H. (ed.) The Firm, the
Market, and the Law, University of Chica
go Press: Chicago; 33–55.
Johnson R. B. 1997. The board of directors
over time: Composition and the organiza
tional life cycle. International Journal of
Management 14 (3): 339–345.
Walsh J. P., Dewar R. D. 1987. Formalization
and the organizational life cycle. Journal
of Management Studies 24 (3): 215–231.
Wicker A. W., Conn L. 1990. The Missing
persons of entrepreneurship research:
Owners of discontinued businesses. In:
Jauch L. R., Wall J. L. (eds). Academy of
Management Best Papers Proceedings.
Academy of Management: San Francisco,
CA; 74–78.
Статья поступила в редакцию
19 октября 2004 г.
Информация о работе Становление корпорации в контексте жизненного цикла предприятия