Управление групповым взаимодействием

1. Оба работника находятся в одном офисе
2. И начальник отдела страхования, и ведущий специалист в большинстве случаев не согласны с мнением генерального директора, из – за чего происходят постоянные споры и мелкие конфликты. Начальник отдела срахования пытается часто предложить генеральному директору более выгодное по деньгам и эффективное предложение.
3. Цель у обоих работников: эффективно и выгодно выполнить задание более дешевым и правильным способом.
4. Начальник отдела страхования и ведущий специалист, являются родственниками.

Начальник отдела страхования. Хорошо себя проявляет в управленческой сфере, где необходимо руководить другими людьми, координировать их деятельность. Напористый и работоспособный человек, способен работать столько часов, сколько требует дело, которым занимается. Борется за качество, надежность и продуктивность труда. Всё оценивает с точки зрения целесообразности и надежности. Для его движения вперёд необходима ясная перспектива и стабильность. Выступает против недисциплинированности, нарушения норм и правил. Сам отличается собранностью и организованностью. Критичен в оценках своей и чужой работы. Умеет заставить людей работать. Не потерпит возле себя лентяев и халтурщиков. Его творческие способности повышаются в хорошем настроении. В сфере межличностных отношений проявляет себя как человек вспыльчивый, но отходчивый. Очень горячится в споре, когда его охватывают эмоции. Приоритетные тактики поведения в конфликте: сотрудничество и приспособление, что, возможно, наиболее ярко проявляется в общении с вышестоящим руководством.

Ведущий специалист - специалист, который добился наибольших успехов на своём поприще, к мнению которого прислушиваются. Его сильно стороной является конкретная логика, т.е. тщательная проработка любого вопроса и мероприятия. Человек ответственный, не бросающий слов на ветер. Характерно стремление к порядку, дисциплине, соблюдению чётких норм и правил, нетерпелив к безответственности. Настойчивый, целеустремлённый. Склонен уважать авторитеты, при этом бескомпромиссен в выполнении своего дела, дисциплинирован, исполнителен, собран, следит за порядком в быту и на производстве. Члены коллектива считают его одним из наиболее компетентных работников организации.

Чувствует уверенность в ситуациях, требующих ломки устоявшихся взглядов без ясных перспектив, недоверчивость к неожиданным идеям и предложениям, требующим отказа от ценностей прошлого, альтернативности. Сторонник применения мер дисциплинарного воздействия к людям, не выполняющим свои обязанности.

В случае возникновения конфликтных ситуаций в данном коллективе для преодоления разногласий стремится искать компромиссное решение.

Третьей неформальной группой в ООО «1СК» является сотрудники бухгалтерского отдела. Группа состоит из трех женщин: главный бухгалтер и два бухгалтера. Неформальным лидером в этой группе является главный бухгалтер, так как она:

1. Дольше всех троих работает в организации.
2. Знает устои и правила организации.
3. Имеет большой стаж работы.
4. Опытный работник.

Главный бухгалтер - Хорошо себя проявляет в управленческой сфере, где необходимо руководить другими людьми, координировать их деятельность. В целом проявляет стремление объединить в своих руках весь цикл производства.

Требовательная, прямолинейная, очень работоспособная. Иногда способна работать «на износ». Может быть резкой в суждениях. Обычно формулирует задачу очень чётко. Характеризуется повышенным чувством справедливости, сочетающимся с убеждением в собственной правоте.

В сфере производства способна добиваться высокой качественности результатов труда, любит полюбоваться сделанным, подчёркивая преимущества именно своей работы. Главное для него – чистота, порядок, функциональность. Склонна считать, что большинство важных событий в её жизни являются результатом собственных действий, что он может ими управлять. Чувствует свою собственную ответственность за свои действия и жизнь в целом. Проявляет упорство в достижении целей.

Но при этом обнаруживает выраженную близость к таким личностным характеристикам, как излишняя прямолинейность в высказываниях и поступках; отсутствие мягкости и дипломатичности в отношениях с людьми. Однако в случае возникновения конфликтной ситуации с вышестоящим руководством способна пойти на компромиссное урегулирование разногласий.

Может быть характерна повышенная обидчивость, легко угасающая в ситуации комфортной, не ущемляющей престиж её личности.

Ведущие потребности в раскрытии своего потенциала, в самореализации находятся в зоне неудовлетворённости.

Группа организовалась по нескольким причинам:

1. Единственный женский коллектив в организации.
2. Попытки доказать, что женское мнение – правильное мнение.
3. Присутствие личных антипатий к генеральному директору.
4. Все работницы находятся в одном кабинете.
5. Обеденные перерывы проводят вместе.
6. Общие интересы.

Таким образом, выявилось три ярко выраженные неформальные группы в ООО «1СК»:

Первая группа – генеральный директор и исполнительный директор.

Вторая группа – начальника отдела страхования и ведущего специалиста.

Третья группа – главный бухгалтер и два бухгалтера.

2.2. Повышение эффективности группового взаимодействия в организации

Эффективность групповой деятельности - один из показателей успешности групповой активности и качественно, и количественно отражающий отношения достигнутого результата и результата желаемого, планируемого или в принципе максимально достижимого.

Проблема групповой эффективности тесно связано с групповой динамикой, поскольку, все динамические процессы, происходящие в группе, обеспечивают определенным образом эффективность групповой деятельности. Понятно, что по-настоящему эффективной как в плане решения тех или иных предметных задач, так и в плане личностного развития и самореализации членов группы, с данной точки зрения, может быть только группа высокого уровня развития, в том числе и типа команды.

В состоянии команды группа достигает наибольшего эффекта. Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Команда - это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

Команда характеризуется рядом признаков, основными из которых являются следующие:

• команда состоит из двух человек или более;
• члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют и меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;
• команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;
• для команды характерны сложившиеся связи как внутри команды, так и вне ее - с другими командами и группами;
• команда имеет ясную, упорядоченную и экономичную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;
• команда периодически оценивает свою эффективность.

Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, как в оплачиваемой, так и неоплачиваемой сферах; при решении незнакомых, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение. Так, создаются команды менеджеров для урегулирования последствий просчетов, допущенных в управлении и при приобретении новых компаний.

В общественных организациях, где деятельность не оплачивается и где деньги не могут быть стимулом, привлекательность работы в команде состоит в возможности личных контактов и взаимного обучения; кроме того, люди обычно привязываются к тому, что сами создают.

Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени ориентированы на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы - ее самоцель, процесс оказывается важнее результата. Многие группы имеют достаточно подвижную, менее формализованную, чем у команд, структуру, а достаточной основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений является получение определенного и согласованного результата. Очевидно, что команды и группы - частично совпадающие социальные образования и между ними нет непреодолимой разницы. И команда, и группа могут заниматься развитием своих членов или организации, управлять процессами изменений.

Но в одних случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а в других ограничиваться привычной работой в группах или, что еще проще, работой «одиночек».

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон, например при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда, выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных.

Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать устраивающие всех решения проблемы, а не оптимальные варианты. Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда требуется найти решение в сжатые сроки. На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в команде предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Теперь уже признано, что поддерживаемое в японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса.

       Большое влияние на эффективность работы организации оказывает управление неформальными группами. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Они представляют собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения. Задача руководства заключается в установлении контроля над лидерами неформальных групп, чтобы направлять их деятельность на благо организации, в противном случае их неформальная деятельность может обернуться против целей организации в борьбе за лидерство.

Существуют ряд проверенных на практике правил, которых должен придерживаться в своей работе с неформальными группами каждый менеджер. Суть их сводится к тому, чтобы:

1. признать существование  неформальной группы и осознавать, что ее подавление повлечет  за собой ослабление организации.

2. выслушивать  мнения членов и лидеров неформальных  групп, чтобы знать их настроение.

3. перед тем  как принимать какие-либо действия, просчитывать их возможные последствия  для неформальной группы.

4. для ослабления  сопротивления изменениям в организации со стороны неформальной группы привлекать ее членов к принятию управленческих решений.

5. своевременно  выдавать работникам точную информацию, препятствуя тем самым распространению  слухов.

Еще один важный фактор эффективной групповой деятельности - степень взаимосвязанности членов группы между собой. Сплоченность групп, о чем упоминалось выше, является основным условием высокой интеграции между членами групп, формирования отношений взаимопомощи, следствием чего становится удовлетворение своим трудом, высокая дисциплина, осуществление внутригруппового контроля и повышение производительности, которая в наибольшей степени зависит от стандартов труда, принятых в качестве устойчивой социальной нормы.

Очевидно, что кооперация между членами группы, взаимопомощь при достижении целей тем значительнее, чем сплоченнее группа.

У членов сплоченной группы весьма развиты чувство ингруппы, ингрупповой фаворитизм (поддержка своей группы в любых, даже самых сложных ситуациях). Члены сплоченной группы эффективно работают просто в силу самого членства в данной группе (принадлежность к ней расценивается как вознаграждение). Они рассматривают себя как неотъемлемую часть коллектива организации, что положительно сказывается на работе организации.

Менеджеру надо знать, как управлять процессами, которые сплачивают людей в группе, и в зависимости от направленности сплоченности применять те или иные меры воздействия.

Существуют различные методики, которые позволяют количественно оценить степень сплоченности и ее направленность. Одна из них предложена Р.С. Вайсманом. Суть ее заключается в следующем. Членам коллектива дается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым общением. Среди этих качеств - постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, настойчивость, лояльность к групповым нормам, искренность и др. Из этого набора они должны выбрать пять качеств, которые, по их мнению, необходимы для продуктивной работы и которые культивируются в группе. Сопоставление повторений отдельных качеств с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.