Управление конфликтами в организации

1.1 Понятие и природа  конфликта

Как и у многих  фундаментальных понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными  или неформальными группами.  Каждая сторона делает все,  чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне  делать то же самое. 
 
Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией,  угрозами, ссорами,  войной и т.п.  
Современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен,  но часто и желателен.  Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения,  дает дополнительную информацию,  помогает выявить большее число альтернатив и т.д.

Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям

возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти. 
 
Таким образом,  конфликт  может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности.

 Роль  конфликта  зависит от того, насколько эффективно им управляют. 
 
Существуют четыре типа конфликта:  внутриличностный,  межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт. 
Внутриличностный конфликт.  Он может принимать различные формы.

Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются  противоречивые или взаимоисключающие требования. Например,  заведующий отделом в магазине требует от  продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии,  что продавец все время тратит на покупателей и  не заботится о  пополнении  отдела товарами. 
Межличностный конфликт.  Этот тип конфликта,  возможно, самый распространенный. В  организациях он проявляется по-разному.  Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные  ресурсы:  капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены,  он должен убедить  вышестоящее  начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя  кандидатами  на повышение при наличии одной вакантной должности. 
Конфликт между личностью и группой.  Как показали эксперименты, проведенные Э.Мэйо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы  поведения.  Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и,  тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.  Например,  кто-то  захочет заработать больше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление. 

 
Межгрупповой  конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных,  так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между

группами  могут  возникать  конфликты.  Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

1.2 Стратегия и тактика  разрешения поведения в конфликте

В реальной жизни не так  просто выяснить истинную причину конфликта  и найти адекватный способ его  разрешения. В этой связи интересны  исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте: - конкуренция или соперничество;                                                                                                       - компромисс;                                                                                                                                                          - приспособление;                                                                                                                                          - игнорирование или уклонение;                                                                                                             - сотрудничество.                                                                                                                         Наиболее типичным является стиль конкуренции. Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.                                                                                               Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.¹                                                                                Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.                                                                                                               Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.                                  Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.  Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Ни один из рассмотренных  стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля. Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.Пути разрешения конфликтов

Управление конфликтами  подразумевает раннее устранение причин конфликтов и тем самым предотвращение возникновения конфликтов.

Меры по предотвращению конфликтов (профилактика конфликтов) характеризуется  согласованием интересов и действий (координацией). Если это не удается, то вступает в действие мера по преодолению  конфликтов.                                                                                   Под координацией понимают согласование подцелей и поведение в интересах главной цели или решения общей задачи.                                                                                             Такое согласование проводится между организационными единицами на различных ступенях иерархической структуры (вертикальная координация); либо на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация); либо в виде смешанной формы из обоих вариантов (латеральная координация).

Координация может осуществляться путем персонального, авторитарного  и иерархического вмешательства  менеджера (личное распоряжение, инструкция) или общего регулирования (служебная  инструкция, правила принятия решений). ²

Может применяться вместо иерархического регулирования самостоятельное  или групповое согласование по предотвращению конфликта, инструменты которого рассмотрены  в таблице 1.

Таблица 1.Инструменты координации  по предотвращению конфликтов

Инструменты координации

Меры по профилактике конфликтов

Согласование по назначению и целям   Премиальное управление   Структурная координация Персональные меры   Коммуникации

Достижение единства мотивов  и целей участников: а)посредством  мотивации, обучения сотрудников, требования лояльности, установление деловой культуры; б) путем проведения соответствующих  взаимопониманию мероприятий (должностная  замена, встреча сотрудников различных  участков). Управление через вознаграждение путем введения внутри предприятия  наград, премий, отчислений за оказание определенных услуг. Согласованное сотрудничество между группами или внутри одной  группы путем создания штабов, комиссий и проведения конференций. Меры по устранению конфликтов могут состоять в изменении компетенцией, в перемещении или увольнении. Эффективность коммуникаций зависит от информационно-технологических  мероприятий, направленных на сбор информации о назревании конфликтных зон  в деятельности организации.

 

На эффективность инструментов координации влияют следующие факторы: величина предприятия, применяемая  производственная и информационная технология, программа сбыта, рыночная ситуация, внешнее окружение. Если отсутствуют  координационные меры или их недостаточно, то возникают конфликты и необходимы меры для их разрешения.

Одним их путей разрешения конфликтов является распознавание  и осознание конфликтов.

Скрытые конфликты затрудняют процесс выполнения ими или их разрешения. Распознание и осознание  скрытых и мнимых конфликтов позволяют  преодолевать их как открытые конфликты. Для реализации выявления и осознания  могут быть созданы органы, представляющие интересы предприятия (производственный совет) или бюро жалоб. Мероприятия, касающиеся групп, и личные беседы позволяют  расширить осознание конфликтов. ³

В зависимости от конкретных особенностей конфликта может быть осуществлена перестройка организации: изменение целей, организационной  структуры, системы управления и  т.д. Пути преодоления открытых конфликтов показаны в таблице 2.

Таблица 2.Пути разрешения конфликтов

Альтернативы преодоления  конфликтов

Мероприятия по разрешению конфликтов

1. Обход конфликта: - уход от конфликта   - изоляция -лишение возможностей   - вытеснение   -изменение направления   - сосуществование  2.Разрешение конфликта - силовое разрешение                              -разрешение по приговору     -посредническое решение   -разрешение с помощью переговоро   - совместное решение проблемы

Участник конфликта побуждается  к выполнению поставленных ему задач (например, взамен получения других преимуществ) или же неохотное подчинение ввиду осознания бесперспективности упорства (например, устрашающие примеры). Участники конфликта изолируются, благодаря чему сокращаются их конфликты (например, отпуск, перемещение) У участников конфликта изымаются  средства власти, которые нужны для  осуществления своих интересов Авторитетными создателями  мнения или самими участниками конфликты  игнорируются, отрицаются или замалчиваются, в надежде, что неблагоприятная  ситуация с течением времени исчезнет сама по себе. Конфликт направляется в  другое русло, например, на общие задачи или против внешних врагов конфликтующих  сторон; “козлы отпущения”. Благодаря осознанию конфликтующими сторонами приоритета общих целей, молчаливому согласованию общих  интересов, участники отказываются от разрешения конфликта. Конфликтующие стороны (борьба) или третье лицо (например, менеджер с помощью принуждения) стремятся  к победе интересов одной стороны  с подавлением интересов другой, применяя силовые средства - информационные средства , властные решения, санкции, например, увольнения, препятствия  продвижению по службе и повышению  денежного содержания, сопротивления  или понижения в должности, подрыв репутации. Разрешение конфликта  достигается посредством решения (приговора), например, решения большинства (голосования) или решения незаинтересованного  третьего лица (третейского решения) или жребия (случайное решение). Менеджеры  делегируют разрешение конфликтов институциальным организациям (например, комиссиям, примирительным службам, судам по разбору трудовых конфликтов ). Привлекается к преодолению  конфликтом третья сторона пользующаяся общим доверием конфликтующих сторон, и она добивается разрешения с  помощью переговоров (убеждения  или примирения) или с использованием собственного авторитета. С помощью переговоров  по определенным правилам после взаимных уступок можно достигнуть компромисс, удовлетворяющий обе конфликтующие  стороны. Обе конфликтующие стороны  равноправно и при взаимном уважении стараются достичь общего решения (консенсуса). Это может быть добровольный переход к другим целевым установкам или согласование удовлетворения интересов  по времени и месту.

 

В практике управления конфликтными ситуациями важно не идти только на поводу у своих естественных, природных  эмоциональных реакций, а выработать опыт выбора наиболее правильной, в  зависимости от сложившихся обстоятельств, тактики поведения. Пожалуй, стратегия  сотрудничества - самая эффективная  в большинстве случаев. Но нельзя сказать, что она приемлема во всех управленческих ситуациях. Когда  речь идет о принципиальном отстаивании  целей, ценностей, позиций, от которых  зависит жизнеспособность учреждения, единственный способ разрешения конфликта - противоборство. При сохранении сил  и эмоционального потенциала в незначительных конфликтах возможна тактика уступки, компромисса и избегания.Анализ причин и видов конфликта позволяет  рационально и взвешенно отнестись  к ситуации и выбрать наиболее эффективную стратегию поведения. Управленческая процедура разрешения конфликта требует терпения, эмоциональной  гибкости, понимания состояния оппонента, усилий воли для саморегуляции собственного психического состояния на всех этапах процедуры разрешения конфликта.

Итак, конфликты - это неотъемлемая часть жизни каждой организации. И руководителю важно научиться  их конструктивно разрешать. Важно  помнить, что в конфликте не должно быть победителей и проигравших. В выигрыше должны быть обе стороны. Так руководитель сможет сохранить  не только личные ресурсы, но и ресурсы  компании.

 
 
 

¹ Михайлова О.Б. Управление конфликтами // Кадровый менеджмент. 2007, №4.

² Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. М.: Бизнес-школа, 2005.

³ Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. М.: Бизнес-школа, 2005.