Устойчивость организации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

Уральский государственный экономический  университет

Институт  непрерывного образования

Факультет сокращенной подготовки

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

 

По  дисциплине: Теория организации

 

На  тему: Устойчивость организации

 

 

 

 

Студента  1 курса гр. ЗМ-11

 

 

Преподаватель:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург

2012 г. 

Содержание

 

Введение 3

1. Концептуальные аспекты устойчивости организации. 4

2. Управление изменениями в организации. 7

3. Организационные изменения и развитие организации. 11

4. Управление изменениями в организации в контексте  представлений об устойчивости организации. 18

Заключение 19

Список использованной литературы 20

 

 

 

Введение

 

 

Цель контрольной работы – рассмотреть многогранность понятия устойчивости организации.

Задачами данной работы являются:

• Выявить концептуальные аспекты устойчивости организации;
• Объяснить необходимости управления изменениями в организации;
• Рассмотреть этапы развития организации;
• Описать управление изменениями в организации в контексте представлений об устойчивости организации.

Контрольная работа состоит  из введения, четырех глав, заключения и списка использованной литературы. 

1. Концептуальные аспекты устойчивости организации.

 

 

Устойчивость считается  основным свойством организации. Организация обладает устойчивостью благодаря способности к самоподдержанию и саморегуляции, которые обусловлены развитием и совершенствованием социальных функций. Устойчивость организации связана с ее равновесием, можно сказать, что устойчивость — это стремление к равновесию. Равновесие связано с воздействием на некую систему различных сил, как внутренних, так и внешних. Система реагирует на них, противодействуя и пытаясь сохранить свои основные параметры. Положение системы может быть равновесным в отношении как ее частей, так и системы, и внешней среды. Отклонившись от такого положения, система приходит в положение неравновесия.

Функционирование (жизнеспособность) системы предполагает ее пребывание в состоянии равновесия. Однако равновесие экономических систем не приравнивается к состоянию покоя, поэтому для сохранения в изменяющейся (т.е., в конечном счете, во всякой) среде недостаточно простого равновесия. Единственное, что может давать относительную гарантию сохранения, — это рост суммы активностей, наравне с ассимиляцией — тогда новые неблагоприятные воздействия встречают не прежнее, а увеличенное сопротивление. Речь в данном случае идет о подвижном, динамическом равновесии, которое не может быть абсолютно точным, оно всегда только приблизительное.

Устойчивость интересна прежде всего как изменение состояния или поведения организации в результате определенного целенаправленного воздействия на нее. В данном случае понятию «устойчивость» близко по смыслу понятие «управляемость».

Понятие устойчивости системы  — одно из главных в теории организации. До недавнего времени считалось, что усилия по обеспечению устойчивости системы можно направлять на поддержание ее в равновесии путем подавления любых возмущений.

Такой подход характеризует  статическую устойчивость системы, служащую атрибутом внешнего управления. Альтернативой статической устойчивости является динамическая устойчивость системы, допускающая ее колебания по отношению к равновесному состоянию. Динамическая устойчивость — отличительное свойство саморегулирующихся структур, сохраняющих устойчивость даже при существенных изменениях внешних условий, что дает им преимущество перед статическими равновесными структурами.

Различают три типа устойчивости организации:

• Внешний – устойчивость достигается за счет внешнего управления, т. е. воздействия государства на факторы внешней среды — рыночные, географические и др.;
• Внутренний – устойчивость организации определяется ее своевременным и экономичным реагированием на изменения внешней среды;
• Унаследованный - устойчивость достигается за счет «унаследованного управления», т. е. формирования, сохранения и развития внутреннего потенциала организации.

Существуют и другие классификации  устойчивости систем. Так, различают количественную и структурную устойчивость. Безусловно, система, охватывающая более значительную сумму элементов, тем самым характеризуется как более устойчивая по отношению к среде, что очевидно только в прямом количественном смысле, т. е. обладающая большей суммой активностей-сопротивлений, противостоящих этой среде. Действительная же, практическая устойчивость системы зависит отнюдь не только от количества сконцентрированных в ней активностей-сопротивлений, а еще и от способа их сочетания, от характера их организационной связи. Поэтому говорят о так называемой структурной устойчивости. Она сама может быть выражена количественно. Так, сравнивая две разные социально-экономические системы, можно найти, что одна из них по своему строению является более приспособленной к окружающей среде, чем другая, т.е. она является структурно более устойчивой.

Неустойчивость системы  иногда связывают с ее кризисом. Кризисом можно считать любое качественное изменение процесса, переход от существующего положения к другому, значительно отличному от стабильности и улучшения (ухудшения). Кризис – это процесс нарушения равновесия и в то же время процесс перехода к новому равновесию. Поэтому кризис — нормальное состояние любой системы. Преодолеть отрицательный кризис в развитии системы можно двумя способами:

1. если система исчерпала ресурсы своего развития, ее можно объединить с другой системой с той же главной функцией (желательно, чтобы вторая система была моложе);

2. развитие одной подсистемы старой системы.

Таким образом, кризис любой  системы представляет собой переход  от одного этапа ее развития к другому. Однако не всякая система может самостоятельно пройти этот путь успешно, порой его результатом является признание экономической системы (организации) несостоятельной, что чаще всего приводит к ее ликвидации. Поэтому меры, направленные на поддержание устойчивости функционирования организации, можно рассматривать как антикризисные.

 

2. Управление изменениями в организации.

 

Говоря об устойчивости организации важно упомянуть о системе управления, а особенно о такой ее составляющей как управление изменениями.

Как правило, именно кризисные  ситуации дают толчок к изменениям. Кризисы с этой точки зрения различаются в зависимости от того, в каких областях они представляют опасность для достижения организационных целей. Однако кризис сам по себе еще не является событием, которое автоматически приводит к изменениям. Есть множество примеров того, как кризисы порождали лишь механизмы адаптации, сдерживающие прогрессивное развитие.

Следует отметить, что изменения  редко происходят сами собой. Чаще всего  они служат результатом некоторых рациональных действий (т. е. являются объектом управления). В зависимости от уровня упорядоченности процесса перемен в системе следует выделять такие его разновидности, как изменение и развитие. Развитие — процесс изменения не хаотичный, а организованный, направленный, закономерный. Оно отличается от изменения уровнем самоорганизации. Организованность развития заключается не только в том, что качественные преобразования всегда подготовлены, но и в том, что их направленность не хаотична, а вполне определенна и обусловлена внутренними противоречиями. Значит, чтобы стабилизировать тот или иной процесс развития, необходимо придать направленность и темп количественным изменениям. Устойчивость — момент движения и развития, без которого они невозможны, поскольку именно в устойчивости проявляется их самоорганизация. Поэтому движение и развитие системы характеризуются единством двух сторон — устойчивости и изменчивости.

Различают внешние (изменения  внешней среды) и внутренние (внутрифирменные) изменения.

• Внешние изменения могут либо систематически следовать одно за другим, либо быть разовыми. Последние требуют от предприятия однократной реакции, тогда как на непрерывные изменения оно должно реагировать постоянно. Внутренние изменения осуществляются организацией в ответ на изменения внешнего окружения, т. е. порождаются ими.
• Внутренние изменения, в свою очередь, могут быть стратегическими и тактическими, революционными и эволюционными, изменениями системы в целом и частичными и т. д. Чаще всего это структурные изменения (реструктуризация), проявляющиеся в преобразовании не только материальных, но и нематериальных структур, например идеологии организации.

Эволюционные изменения (в отличие от революционных) привносятся в организацию постепенно, поэтому период достижения определенной цели с их помощью значительно больше. Они сравнительно безболезненны для организации, хотя порой и малоэффективны.

Радикальные изменения могут быть остро необходимыми в связи с бурным развитием рынка после продолжительной фазы стабильности и игнорирования необходимых адаптационных шагов. Революционный процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, хотя и встречать сопротивление со стороны персонала.

Соответственно выделяется два крайних подхода к управлению изменениями: эволюционный и революционный. Чаще всего приоритет отдается эволюционному управлению, основанному на системной стратегии вмешательства или стратегии организационного развития. Однако оценка целесообразности использования того или иного метода управления изменениями зависит от многих факторов. Очень важно отношение персонала к переменам. Ситуационная готовность организации к переменам в соответствии с той или иной концепцией должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, с которым столкнулась система.

Управление изменениями  может быть также спонтанным, вызванным  влиянием неожиданных факторов нестабильности, или осознанным (целенаправленным). Когда организация впервые сталкивается с внешним фактором нестабильности, ее адаптация бывает реактивной. Организация не может выработать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает.

Отклонения могут быть отрицательными (в связи с ухудшением конъюнктуры) или положительными (при неожиданном положительном эффекте от ранее предпринятых действий). В худшем случае отклонения фиксируются лишь после того, как успевают сказаться на результатах деятельности организации. Еще некоторое время требуется для оценки причин возникших отклонений. При этом для ликвидации неблагоприятных последствий обычно используются хорошо зарекомендовавшие себя методы, а затем, в случае неэффективности принимаемых решений, начинается поиск иных способов реакции на изменения внешней среды. Принятие новых мер приводит к изменению организации. Если оно достаточно кардинально, то вызывает по цепочке последовательное изменение стратегии, формальных структур, а затем – организационной культуры и базовых ценностей.

В любом случае, при осуществлении  изменений в организации будет  возникать соответствующее сопротивление разной силы и интенсивности. Оно проявляется как в форме пассивного, скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки или явного уклонения от внедрения новшеств). Причины сопротивления изменениям выражаются в виде как личных, так и структурных барьеров.

Управление изменениями  включает в себя ряд управленческих процессов, обеспечивающих связь различных  направлений в деятельности организации  с целью ее эффективного функционирования и активного развития. Оно невозможно без соответствующей подготовки и планирования соответствующих  процессов. Планирование организационных  изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Удачный опыт управленческих реакций на изменение внешней среды организации всегда учитывается при принятии решений по управлению будущими изменениями.

Об эффективности управления можно говорить лишь после оценки результатов реализации проекта  изменений. Оценку действенности этих программ можно проводить по-разному. Прежде всего, необходимо определить частные  цели и на этой базе устанавливать  оценочные стандарты. Далее, сопоставляя  фактические и намеченные показатели, следует выявлять отклонения от поставленных целей с попутным внесением необходимых  корректив.

Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности перемен, ясно, что организация, которая не вкладывает средства в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию. В то же время само стремление к  переменам не дает гарантий выживания  или преимуществ в конкурентной борьбе. Преимущества организации не поддаются планированию в полном объеме, многое зависит от случая, и  не каждое мероприятие по организационным  изменениям со временем принесет предприятию  успех. К тому же принятые организацией способы регулирования и контроля процессов функционирования налагают ограничения на стратегии управления изменениями, ограничивая ее способность  к ним. Таким образом, любое изменение  обязательно включено в уже существующую систему и может появиться  только через нее.

 

3. Организационные изменения и развитие организации.

 

1.  Организационные изменения. 

 

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Стадии организационных изменений:

• «Разморозка» характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.
• «Изменение»  - формирование нового состояния, характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.
• «Заморозка» представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).