Жизненный цикл организации

        За 15 лет работы  компания привлекла более 50 млн.  абонентов.

В ближайшие годы удержание этой аудитории является важнейшей стратегической задачей всех сотрудников компании. Создание лучшей системы обслуживания в отрасли – вот ключ к многолетней  лояльности миллионов клиентов.

        У компании  один из самых низких показателей  оттока абонентов в отрасли.  С 2008 г. Компания удерживает  среднемесячный уровень оттока  абонентов в пределах от 3,5 % до 3,2 % общего числа и лидирует  по доле безусловно лояльных  абонентов ( с достигнутого в 2008 г. Показателя в 35% она только растет). Поэтому много лет подряд абонентами компании становятся бывшие клиенты конкурентов – МТС и «ВымпелКома».

        В будущем  ценовые ориентиры не будут  так важны (ценовое предложение  выровнялось). Более важным для  компании будет эмоциональная  удовлетворенность абонентов от  использования услуг и общения  с сотрудниками, мнение о компании  в сообществе абонентов, уникальный  и персонализированный ассортимент  сервисов, комбинаций тарифов и  удобство использования, а также технологическое лидерство компании.

        Главным оружием  в битве за абонента должна  стать собственная розничная  сеть оператора. В 2009 г. Насчитывалось  1470 фирменных салонов «МегаФон».  К концу 2010 г. Их количество  предполагалось довести до 2100, а  к концу 2011 г. – до 3000. По планам компании уже к 2012 г. рост продаж с помощью собственной розницы и фирменных салонов «МегаФона» вырастет с 20% до 55%.

        Чтобы выполнить  эти планы, дочерняя компания  «МегаФон Ритейл» должен предоставить клиентам широкий ассортимент, конкурентоспособные цены и эксклюзивные предложения. Кроме того, основной отличительной особенностью фирменной сети будет высокое качество обслуживания клиентов, которые смогут рассчитывать на помощь в решении возникающих у них проблем.

        Вторая стратегическая  задача состоит в непрекращающемся  процессе снижения издержек, постоянном  повышении внутренней эффективности  компании, отладке бизнес-процессов  и в росте производительности  труда каждого сотрудника. Все  это позволит «МегаФону» держать цены на услуги ниже конкурентов и получать дополнительную прибыль.

        От десятков  миллионов абонентов «МегаФон»  получает и будет получать  значительный стабильный доход  на протяжении многих лет. Но  скорость технологического прогресса  так велика, что если «успокоиться»,  то через несколько лет можно  обнаружить, что шанс остаться  в лидерах упущен. Поэтому третья  стратегическая задача компании  – это технологическое лидерство.  Значительный денежный поток  со стабильного рынка сотовой  связи должен инвестироваться  в ненасыщенные рынки услуг  следующего поколения. Благодаря  Интернету клиенты будут платить  не за количество минут, а  за трафик передачи данных, которые  будут содержать в себе не  только голос, но и видеозвонки,  видеоконференции, web-трафик, цифровое телевидение и другое. Поэтому «МегаФон» избрал в качестве драйвера роста услуги по предоставлению беспроводного широкополосного доступа в Интернет. Постоянное снижение цен на высокотехнологичные продукты и оборудование через некоторое время сведет стоимость услуг до приемлемого для всех жителей страны уровня, как когда-то было и с мобильной связью.

        Бизнес-модель  «МегаФона» традиционно заключалась  в развитии собственной магистральной  инфраструктуры без приобретенений  сторонних активов (в истории  компании есть лишь несколько  случаев «поглощения» «бумажных» фирм, созданных для получения региональных лицензий). Однако с учетом высокой конкуренции и эволюции рынка в сторону «универсализации» операторов связи, расширения спектра их услуг, особенно в части предоставления широкополосного доступа в Интернет, компания стала рассматривать возможности приобретения таких активов. В июне 2010 г. «МегаФон» объявил о первой такой сделке: у группы «ПромСвязьКапитал» было приобретено 100% акций ЗАО «Синтерра». Эта сделка позволила усилить позиции компании на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в Интернет и конвергентных услуг. Обширная сетевая инфраструктура «Синтерры» существенно дополнила собственную оптоволоконную сеть «МегаФона», обеспечив мощную платформу для интенсивного развития бизнеса компании в будущем. Одним из важнейших активов «Синтерры» для «МегаФона» является «Петерстар», компания, которая занимает значительную долю рынка корпоративных услуг телефонной связи в северо-западном регионе. С покупкой «Синтерры» у компании «Петерстар» появилась возможность предлагать клиентам конвергентные решения и тем самым укрепить свои позиции на корпоративном рынке.

        Главная бизнес-цель  компании «МегаФон» отчетлива  и недвусмысленна: компания намерена  стать первой на российском  рынке мобильной связи по выручке.  Пока из «третьих» выйти в  «первые» удавалось всего трем  или четырем оператором в мире. Начиная с 2008 г. Компания вплотную  приблизилась к своим конкурентам,  преодолев порог в 31% доли выручки  «большой тройки». По итогам  первой половины 2010 г. «МегаФон»  уже смог выйти в лидеры  по показателям чистой прибыли.

        Все сотрудники  компании – ключевое звено  в сервисной платформе компании  и в программе повышения внутренней  эффективности компании. С одной  стороны, в фазе стабилизации  в компании продолжится постоянная  работа по совершенствованию  бизнес-процессов, с другой –  руководство сделает все, чтобы  сохранить в дальнейшем максимально  неформальные отношения в коллективе, самостоятельность регионов, делегирование полномочий, программы развития, обучения и повышения лидерских навыков сотрудников.

        На этом  этапе развития бизнеса уже  ни одно подразделение не является  фаворитом в обеспечении стабильности  работы компании. Поскольку на  стабильном рынке дело не в  «достижениях», а в отсутствии  отклонений, вклад каждого подразделения  в обеспечении качества обслуживания  абонентов нельзя умаливать. Важны   все аспекты бизнеса – от  качества работы сети, биллинга, маркетинга до работы call-центров и центров обслуживания. Ведь любой сбой, где бы он ни произошел, скажется на поведении абонентов. Равная «развитость» подразделений – основа стабильности качества предоставляемых услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

        Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап — период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

III. Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации — период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

V. Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

        Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

        Сотовая связь  играет важную роль в жизни  человеческого общества. Люди нуждаются  не только в общении, но и  в новых услугах, сервисах. Успешная  работа сотовой компании зависит  от многих факторов. Как и всякая  сложная система, сотовая компания  начинается с замысла ее создателя  и заканчивается контролем и  ее функционированием.

       Рассматриваемая  организация ОАО «МегаФон» находиться  сейчас на этапе формализации деятельности, т.к. стабилизированы структуры, компания стремиться не к количеству, а к качеству, т.е. эффективности предоставления услуг, обслуживания.

        Поставленные задачи для данной  контрольной работы (изучение теоретических основ жизненного цикла предприятия, его этапов и стадий; проведение анализа жизненного цикла предприятия ОАО «МегаФон») были выполнены. А поставленная цель, сформулированная, как анализ жизненного цикла предприятия, достигнута.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большакова. – СПб.: Питер, 2003.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие / Е.Е. Вершигора. – М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб./ В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

4. Грибов  В.Д. Экономика предприятия: учеб. пособие / В.Д.Грибов, В.П.Грузинов. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2000.

5. Лукашевич В.В., Астахова Н.И.  «Высшее профессиональное образование: Менеджмент» — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело, 2002.

7. Мильнер Б.З. Теория организации—М.: Инфра-М, 2001 г.