Управление стратегическими возможностями ООО «Строитель»

Содержание

 

		Стр.
	Введение	3
Глава 1.	Теоритическая часть. Теоретические основы управления стратегическими возможностями предприятия	7
1.1	Сущность стратегии	7
1.2	Цели и содержание стратегического  планирования	16
1.3	Структура управления стратегическими  возможностями	19
Глава 2.	Аналитическая часть. Управление стратегическими  возможностями ООО «Строитель»	22
2.1	Краткая характеристика предприятия	22
2.2	Анализ внешней и внутренней среды фирмы	25
	Заключение	29
	Список используемой литературы	32
	Глоссарий	34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                            Введение

 

Существует множество  путей конкуренции и стратегий  предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой  стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как  управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы  на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными  осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного  бизнеса сферами деятельности, которые  позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для  данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и  составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии  конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Тема курсовой работы в  современных условиях является актуальной. Ее целью является оценка целесообразности создания нового предприятия.

Цель работы – исследовать  управление стратегическими возможностями  предприятия.

Задачи работы:

- изучить теоретические  аспекты стратегического управления  на предприятии;

- на практическом примере  отразить методику управления  стратегическими возможностями  предприятия;

- разработать предложения  по совершенствованию стратегического  управления на предприятии.

При написании курсовой работы применялись следующие методы:

исследовательский, метод  статистики, табличный, сравнения.

Предпринимательский стиль  организационного поведения предполагает совершенно иное отношение к изменениям; предпринимательская организация  не только не подавляет и минимизирует, но стремится к изменениям. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются  будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется  глобальный поиск альтернативных путей  и действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; при этом процесс принятия решений направлен  на выбор лучшей из имеющихся альтернатив, на непрерывное изменение достигнутого состояния.

 

Предпринимательский стиль  встречается гораздо реже, чем  приростный. В бесприбыльных организациях этот стиль можно наблюдать в период, когда вновь созданная организация находится в стадии поиска и определения задач, в стадии создания административной структуры. Затем оно постепенно переходит к приростному образу действий и предпринимательское поведение предается забвению, пока не назреет острый кризис, вызванный глубокой эрозией ее социальной значимости.

 

В последнее время средняя  продолжительность жизни продуктов, рынков и целых отраслей постоянно  и значительно сокращалась. Возникающие  в таких условиях, как следствие, частые угрозы существованию организаций  все в большей степени заставляют их обращаться к постоянной предпринимательской  манере ведения дел.

 

Однако если проанализировать все многообразие современных организаций, то окажется, что проявления предпринимательского поведения имеют место в относительном  меньшинстве организаций; доминирующим остается приростный образ действий. Возможно, именно по этой причине предпринимательскому поведению уделялось мало внимания теоретиками, занимающимися вопросами организации, а некоторые исследователи организации доказывали наличие только приростного образа действий, настаивая на необходимости для всех организаций сознательного и преднамеренного следования именно ему. Однако, несмотря на то, что исследователи организации фокусировали свое внимание на приростном образе действий, все большее число организаций вынуждено обратиться к предпринимательскому подходу, с тем чтобы обеспечить успех и выживание.

 

 

Сопоставление организационных  характеристик свидетельствует  о том, что приростная организация  будет неэффективной в случае осуществления предпринимательского образа действия, и наоборот. Переход  от одного профиля к другому ведет  к радикальным изменениям, требует  больших затрат времени и средств, сопровождается усилением психологической  нагрузки на людей и зачастую требует  перераспределения власти.

 

Попытка соединить оба  типа поведения в рамках одной  организации ведет к конфликтам и напряжению. Поэтому перед каждой организацией встает вопрос о том, какой  из двух типов поведения наиболее полно соответствует ее виду деятельности? В литературе по предпринимательству  современное толкование стратегического  менеджмента, который представляет собой системный подход к предпринимательскому поведению, представляет приростный метод поведения как консервативный, застойный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. Однако некоторые теоретики в области организации утверждает, что приростный метод действий органичен и естественен для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей.

 

 

Организации находятся в  постоянном взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней  среды ряд видов ресурсов, добавляют  к ним стоимость и возвращают их обратно в эту среду в  виде товаров и услуг.

 

Деятельность организации  представляет собой согласованные  во времени потоки различных ресурсов, демпфированных* резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые движутся в разных направлениях, образуя контур с положительными и отрицательными обратными связями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.Теоретические  основы управления стратегическими  возможностями предприятия.

1.1 Сущность стратегии

Стратегия – это основное направление деятельности организации, она должна отражаться в плане, предназначенном  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии – главной цели организации  – и достижении других целей.

Изменчивость среды диктует  необходимость изменения поведения  организации. Организации, обслуживающие  потребности общества, демонстрируют  разнообразие поведенческих стилей. Рассмотрим два типичных противоположных  стиля: приростный и предпринимательский.

Приростный стиль организационного поведения присущ большинству организаций (фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких, как больницы, образовательные учреждения). Он направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с внешним окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются* или минимизируются.

* Ассимилировать [<лат.  assimilare] – усваивать, уподоблять.

Поскольку социальные изменения  неизбежны, организация может исключить  их полностью. При этом реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость  изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию  изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Приростное поведение  свойственно как коммерческим, так  и бесприбыльным организациям. Тем  не менее коммерческие организации значительно отличаются от других организаций, обслуживающих потребности общества. Большинство организаций, действующих в приростном стиле, все-таки стремятся к эффективной деятельности; те, которые прекращают погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживают. С другой стороны, некоммерческие организации имеют тенденцию к бюрократизации, ограничиваясь разработкой свода правил и процедур «как ведется дело». В то время как в одних организациях приростный стиль применяется для обеспечения эффективного использования ресурсов, в других он направлен на сохранение определенного статус-кво*.

* Статус-кво [<лат. status quo] – положение, существующее в какой-либо определенный момент.

* Демпфер [< нем. Dainpfer – глушитель] – устройство для уменьшения и предотвращения вредных механических колебаний в машинах, механизмах, некоторых музыкальных инструментах, а также электрических колебаний в электрических цепях, приборах и устройствах путем поглощения энергии колеблющейся системы. Демпфированный – синоним стабилизированный.

Успешно обслуживающие среду  организации являются незамкнутыми системами. Качество не замкнутости  необходимо по двум причинам:

• для выживания организации, которое зависит от ее способности  обеспечить восполнение из внешней  среды ресурсов, потребленных в процессе переработки;

• для непрерывного поддержания  организацией своего социального статуса.

Последнее требование обусловлено  тем, что, выпуская товары и оказывая услуги, организация также воздействует на окружающую среду и общество (например, разрушение плодородного слоя земли, загрязнение  почвы, атмосферы, безработица, обусловленная  сокращением рабочих мест), и это  воздействие может быть нежелательно с социальной точки зрения.

Деятельность любой организации  осуществляется в двух уровнях, или  двух подсистемах:

• на производственном уровне происходит переработка поступающих  ресурсов в товары и услуги;

• задача управляющего уровня – руководство и контроль за деятельностью организации.

В то время как производственная подсистема обычно имеет дело с различным  набором ресурсов (материальные ценности, финансы, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления служит информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся  для управленческой деятельности, но в целом отличается от него.

Управляющая подсистема реализует  себя через два основных режима управления: стратегический менеджмент и оперативное  управление.

Стратегический менеджмент связан с постановкой целей и  задач организации, поддержанием взаимоотношений  между организацией и окружением, позволяющим ей добиваться этих целей, соответствующих ее внутренним возможностям, оставаясь восприимчивой к внешним  требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем  является одним из конечных продуктов  стратегического менеджмента. Применительно  к организации этот потенциал  состоит со стороны «входа» из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» –  из произведенной продукции и  услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности, из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации  постоянно добиваться своих целей.

Другим конечным продуктом  стратегического менеджмента выступает  структура организации и возможность  ее преобразования, обеспечивающая чувствительность к изменениям во внешней среде. В  предпринимательской организации  это предполагает наличие управленческой способности замечать и объяснять  внешние изменения, сочетающейся со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; ресурсной возможностью разрабатывать, испытывать и внедрять новые товары и услуги. Эти возможности частично определяются архитектоникой организации. Архитектоника организации [< гр. architektonike – строительное искусство] – выражение закономерностей построения, присущих структуре организации, принципиальная взаимосвязь ее составных частей:

• производственных сооружений, их мощностей, возможностей и технологии;

• мощностей и возможностей по обработке и передаче информации;

• организационных задач  отдельных лиц и групп;

• вознаграждений и взысканий  за исполнение порученных обязанностей;

• структуры и динамики власти;

• систем и процедур;

• организационной культуры, норм, ценностей и моделей действительности, которые лежат в основе организационного поведения.

Стратегические возможности  организации частично определяются качествами ее работников, в числе  которых:

• отношение к изменениям;

• склонность идти на риск;

• умение решать проблемы, относящиеся  к стратегической деятельности

Теория стратегического  планирования и управления была развита  американскими исследователями  бизнеса и впоследствии стала  одним из основных методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии  как осознанной и продуманной  совокупности норм и правил, лежащих  в основе выработки принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации.