Отчет по практике на примере ЗАО "Тандер"

     18 мая 2006 г. произошло  слияние компаний «Пятерочка  » и «Перекресток» с целью  создания ведущей компании на  рынке продуктовой розничной  торговли России.

     По состоянию на 1 января 2010 года X5 Retail Group представлена  в 45 городах европейской части  России и Урала, и так же  в Украине, и управляет 1372 магазинами, торговой площадью 1063 тыс.кв. метров. Сеть включает в себя 1039 магазинов  "Пятерочка" формата "мягкий  дискаунтер",  275 супермаркетов  "Перекресток " и 58 гипермаркетов  "Карусель". За 2009 год X5 Retail Group увеличила торговую площадь на 189 тыс. кв. метров, включая покупку  сети "Патэрсон", а количество  магазинов на 271, в том числе  191 дискаунтер "Пятерочка", 68 супермаркетов  "Перекресток ", 12 гипермаркетов  "Карусель".

     В целом за 2009 год  консолидированная чистая розничная  выручка (включая продажи приобретенных  сетей "Карусель" и "Патэрсон" на основе консолидации, т.е. с  30 июня 2008 г. и 1 декабря 2009 года, соответственно) достигла 275 183 млн.руб.  увеличившись по сравнению с  2008 г.на 33%в рублях . По проформе, рост  чистой розничной выручки составил 25% в рублях.

     По состоянию на 1 января 2010 года X5 Retail Group управляет 23 РЦ (в 11 городах) общей складской  площадью 309 тыс. кв. м. в Московской  и Пермской областях, Санкт-Петербурге, Воронеже, Ростове-на-Дону и Казани.

     

Metro Cash &Carry

      По состоянию на 1 февраля 2010 года ООО "Metro Cash &Carry"управляет 52 торговыми центрами  в 35 регионах. За январь 2010 года  количество торговых объектов  в сети не изменилось. В 2009 году  в России было от рыто 4 торговых  центра (Брянск , Железнодорожный, Киров,  Новосибирск ) и полностью выполнен  план по открытиям. Таким образом,  суммарные торговые площади компании  по состоянию на 1 января составили  461,3тыс.кв.м, увеличившись на 31,9 тыс.кв.м  с начала 2009 года.

Объем продаж по всему миру в 2009 году снизился на 3,6% и составил 65,5 миллиарда  евро.

     Ашан

      По состоянию на 1 февраля 2010 года Auchan управляет 38 торговыми объектами. 24 гипермаркета "Ашан" открыты в 11 регионах (12 -в Москве и Московской области, 3 – в Санкт- Петербурге, 2 –  в Ростове-на-Дону, по одному в  Адыгее, Самаре, Краснодаре,       Екатеринбурге, Нижнем Новгороде,  Новосибирске, Омске). В 2009 году было  открыто 3 магазина "Ашан"–  В Москве, Санкт-Петербурге, Омске,  так же была увеличена площадь  одного из гипермаркетов (Ашан-Марфино  в Москве). Кроме того,"Ашан" управляет 12 мини-гипермаркетами "Ашан-сити" (открыты в результате ребрендинга  гипермаркетов сети "Рамстор") в Москве (7 магазинов), Екатеринбурге  (1), Московской области (2) и   Санкт-Петербурге (1). Также в состав  сети входят 2 магазина нового  формата "Радуга" в Калуге  и Пензе, открытые в декабре  2009 года. Общая торговая площадь  магазинов сети составляет около  386,6 тыс. кв.м. Так же в 2009 году были открыты два гипермаркета "Ашан Сад". За январь 2010 года  количество торговых объектов  в сети не изменилось.

     Всего за 2009 год было  открыто 5 торговых объектов сети, торговая площадь увеличилась  почти на 47 тыс.кв.м.

2. Опредилить занимаемую долю  на рынке вашим предприятием  и конкурентами

 

Таблица 2.1 – Главные конкуренты, производимая продукция и их доля на рунке России.

Наменование предприятия	Место расположения	Производимая продукция	Доля рынка, %
ЗАО «Тандер» и ОАО «Магнит»	Россия:Краснодар	Продовольст. и непродовольст. товары	52,83%
X5 Retail Group	Россия:Москва	Продовольст. и непродовольст. товары	43,62%
Metro Cash &Carry	Германия: Дюссельдорф Россия: Москва	Продовольст. и непродовольст. товары	1,24%
Ашан	Франция: Лилль Россия: Москва	Продовольст. и непродовольст. товары	2,29%
Итого			100%

 

3. Сравнительный анализ предприятия  и конкурентов

Таблица 2.2 - Сравнительный анализ предприятия и конкурентов

Параметры	ЗАО «Тандер»	X5 Retail Group	Metro Cash &Carry	Ашан
1.Товар: -ассортимент -производительность - масса -качество -срок хранения -фасовка	Продовольст. и непродовольст. товары Высокое качество товаров	Продовольст. и непродовольст. товары Среднее качество товаров	Продовольст. и непродовольст. Товары Высокое качество товаров	Продовольст. и непродовольст. товары Среднее качество товаров
2. Сбыт: -регион -сбытовые филиалы - рыночная доля	52,83% Регионы сбыта: Центральный, Волжский, Московский, Ростовский, Северный, Уральски.	43,62% Регионы сбыта: Центральный, Волжский, Московский, Ростовский, Северный, Уральский.	1,24% Регионы сбыта:	2,29% Регионы сбыта: Мосва, Нижний Новгород, Санкт-Петербург, Пенза
3. Продвижение на рынке: -реклама -«Паблик рилейшнз» -стимулирование сбыта	Реклама: теле-радио реклама, печатные издания	Реклама: теле-радио реклама, печатные издания	Реклама: теле-радио реклама, печатные издания	Реклама: теле-радио реклама, печатные издания

 

4. Оценка показателей конкурентоспособности

Таблица 2.3 – Сравнительный анализ конкурентных позиций

Наименование параметра	Рейтинг важности параметра	ЗАО «Тандер» и ОАО «Магнит»	X5 Retail Group	Metro Cash &Carry	Ашан
Качество товара	9	2	3	4	1
Цена	10	4	2	1	3
Удобство расположения	4	4	2	3	1
Скидки дистрибьютеру	5	4	2	1	3
Быстрота обслуживания	7	3	4	2	1
Послепродажный сервис	6	3	1	4	2
Наличие сертификатов качества	8	2	3	4	1
Итоговое значение конкурентоспособности  предприятия		149	116	133	85

Вывод: Наиболее конкурентным предприятием является ЗАО «Тандер», его главным  преимуществом являются низкая цена, удобство расположения и скидки дистрибьютеру. Главным конкурентом ЗАО «Тандер», является Metro Cash &Carry, главные преимущества это высокое качество товара, наличие сертиификатов качества.

2.2 Анализ внешних факторов развития предприятия

Таблица 2.4 – Матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ	Сильные стороны S	Слабые стороны W
	Известная торговая марка, дилерские договора с известными заводами, рыночная структура отдела продаж, наличие собственной площадки и сервисного центра,	Проблемы с качеством  (качество ниже среднего), выcокая текучесть кадров
Возможности O	SO-стратегия	WO-стратегия
Рост внутреннего рынка, выход  на внешний рынок, поддержка првительства	Использование возможностей благоприятствующия для выхода на международный рынок. Стратегическое направление – открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России.	Рациональное использование производственных фондов и мощностей
Угрозы T	ST- стратегия	WT- стратегия
Зарубежные рынки, конкуренция	Создание ритейлеров странах СНГ. Стратегия снижения цен для региональной экспансии; Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов  в год.	Создание совместных предприятий  с западноевропейским партнером.

 

 

 

 

 

2.3 Анализ основных поставщиков  и номенклатуры закупаемых ресурсов

Таблица 2.5. – Номенклатура и поставщики ресурсов

Основная группа	Номенклатура изделий	Основные поставщики
Основные товары	Продовольственные товары	Кофе: 1. Jacobs 2. Nescafé Свежие фрукты: Валенсия Экспресс. Консервированные продукты: Green Fields Специи: MANUFACTURA SALOMÓN SL, PAPADIMITRIOU S.A. Шоколад, чай, кофе: STANDART OT Молоко и молочные продукты: «Калория», «Простоквашино», «Кубанская буренка»
	Непродовольственные товары

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Определение  миссии и формулировка целей  дальнейшего функционирования предприятия.

Миссия ЗАО «Тандер» и ОАО  «Магнит» заключается в обеспечении  экономического роста и решении  проблем повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку

качественных товаров повседневного  спроса, бережно

относясь к ресурсам компании, улучшая  технологию и

достойно вознаграждая сотрудников. Это должно позволить акционерам получить оптимальную прибыль, а ее персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.

3.1 Ключевые моменты миссии:

Выбор - лидер на рынке по количеству номенклатуры продукции.

Удобство - предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России.

3.2 Дерево  целей

Миссия: повышение благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно

относясь  к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Персонал                  Финансы                                Маркетинг

1.Снижение             1.Масштабная                      1.Гибкая ценовая

текучести                 инвестиционная                     политика, регулируемая

кадров                       программа:                            с уровнем дохода

2.Повышение           план затрат                            потребителя

заработной               на сумму 1 млрд.

платы                        долл.

 

 

 

 

 

 

Приоритетные направления развития общества.

В рамках среднесрочной перспективы  развития Общество выделяет следующие направления развития:

· Дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенные регионы.

· Развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет.

· Формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой

аудитории.

· Достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по уровню издержек.

 

Развитие  сети

В перспективе 2-3 лет Общество планирует  сохранять высокие темпы роста  бизнеса, открывая ежегодно не менее 250 магазинов традиционного формата в городах с населением до 500,000 человек.

Ключевыми территориями присутствия  для Обществ остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока.

Узнаваемость  брэнда и лояльность целевой аудитории

Менеджмент Общества предпринимает  меры по адаптации традиционного  формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для «магазина у дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).

В рамках комплекса мероприятий  повышения лояльности брэнду «Магнит»

планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую  политику с учетом особенностей различных  форматов.

В качестве дополнительного фактора  популярности брэнда менеджмент Общества рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.

Минимизация издержек

Основным средством успешного  развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему, что даст Обществу возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержками. В планы менеджмента сети входит активное внедрение товаров под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса. Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет Обществу эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Целью данной работы являлось рассмотрение процесса продажи, сервисного обслуживания и  управления на предприятии  ЗАО «Тандер», расположенного по адресу: г. Краснодар  ул. Солнечная 15.

Данный центр  специализируется на спектре услуг  по продаже продовольственных и  непродовольственных товаров.