Отчет по практике в ООО «Полинар-М»

 

С развитием предприятия  активность функциональных подразделений  усиливается, что неразрывно связано  с увеличением нагрузки на сотрудников  из-за появления новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Отделы разрабатывают внутренние нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и т.п. При этом проблема более четкого согласования многих условий и параметров, формулируемых функциональными подразделениями, выходит на первый план.

Линейно-функциональная структура эффективна при стабильных условиях работы, предполагающих постепенное  налаживание связей между функциональными  и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, то добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в процессе роста предприятия. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

На основе признаков  подчиненности и функциональной специализации, как правило, можно  конкретизировать следующие уровни организационной структуры управления компанией.

Первый уровень: генеральный  директор, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора  по стратегическому развитию и акционерной  собственности, заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по капитальному строительству, заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям, главный инженер, главный бухгалтер.

Второй уровень: начальники управлений - начальник управления материально-технического снабжения, начальник управления персоналом, начальник  управления рабочего снабжения, главный  энергетик, главный механик, директор по качеству, начальник управления коммунальных и социальных объектов, главный метролог, заместитель главного инженера по реконструкции и техническому перевооружению.

Третий уровень: начальники отделов.

Четвертый уровень: заместители  начальников отделов, служб и  линейные специалисты.

Указанное число уровней  свидетельствует о нормальной иерархической  структуре. В наиболее гибких организационных  структурах обычно функционируют 3 - 5 управленческих уровней. Эффективность таких структур зависит от наличия отработанных управленческих процедур, полноты внутренней нормативной базы, всестороннего использования функций управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Анализ  конкурентоспособности предприятия

 

 

 

Анализ результатов  производственно-хозяйственной деятельности субъекта рыночной экономики является важнейшим инструментом менеджмента, позволяющим вскрывать резервы повышения эффективности и конкурентоспособности  организации. Заслуживающими внимания вариантами такого анализа являются достаточно освоенный конкурентный анализ и относительно новый вид анализа – бенчмаркинг.

Бенчмаркинг является современным  инструментом управления, направленным на приобретение конкурентных преимуществ, формирование стратегии развития организации  путем поиска, изучения, адаптации, внедрения и совершенствования лучшего опыта партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и международном уровнях. Данный вид анализа получил довольно широкое распространение за рубежом.

Основные этапы конкурентного  анализа и бенчмаркинга представлены ниже:

Конкурентному анализу  присуща маркетинговая направленность: детальное изучение конкурентной среды  и ее участников, оценка перспектив развития последних. Данный подход носит  дедуктивный характер. Для бенчмаркинга, наоборот, присущ изначальный анализ внутренней среды компании, определение узких мест в управленческих, производственных, коммерческих процессах, а затем поиск у конкурентов и представителей смежных отраслей, лучших практик «расшивки» узких мест.

По нашему мнению, конкурентный анализ может являться одной из составляющих процесса бенчмаркинга. В случае если партнером по  бенчмаркингу выбрана компания из числа конкурентов, то на этапе бенчмаркинга «анализ» можно воспользоваться элементами конкурентного анализа и его инструментами (модель М. Портера, матрица Ансоффа, матрица Ж.-Ж. Ламбена, Бостонская матрица, анализы SWOT, LOTS, PIMS, PEST и др.).

Реализация бенчмаркинга выявляет его бóльшую результативность. В отличие от конкурентного анализа, выводы и итоги которого зачастую носят лишь информационный характер, бенчмаркинг завершается этапами внедрения и совершенствования.

 

 

 

Рис. 1. Технология реализации конкурентного  анализа и бенчмаркинга

 

 

Оценку   уровня конкурентоспособности  предлагается осуществлять  на основе комплексного показателя, сформированного  из совокупности  интегральных, характеризующих  тот или иной аспект потенциальных возможностей хозяйственной системы.

                                                                                                      Таблица  4.

Система локальных  индикаторов оценки финансово-экономического потенциала  субъектов малого предпринимательства

Показатели	Алгоритм расчета
Финансово-экономический  потенциал
Имущественный потенциал
1.К1-доля стоимости чистых активов   в общем объеме совокупных  активов	Стоимость чистых активов: стоимость  совокупных активов
2.К2-доля основных средств в  общем объеме совокупных активов	Стоимость основных средств: стоимость  совокупных активов
3.К3-доля активной части основных  средств	Стоимость активной части основных средств: стоимость основных средств
4.К4- коэффициент годности  основных  средств	Остаточная стоимость основных средств: первоначальная стоимость  основных средств
Финансовый потенциал
1.К5- коэффициент  абсолютной  ликвидности	Абсолютноликвидные активы: наиболее срочные и краткосрочные обязательства
2.К 6- коэффициент  текущей  ликвидности	Текущие активы, за минусом  дебиторской  задолженности, платежи по которой  ожидаются к погашению более  чем через 12 месяцев: наиболее срочные  и краткосрочные обязательства
3.К7- коэффициент  обеспеченности  собственными оборотными средствами	Собственные оборотные средства: оборотные  средства
4.К 8- коэффициент автономии	Собственный капитал: совокупный капитал
Интеллектуальный потенциал
1.К 9- коэффициент соответствия уровня  профессионального образования	Фактический уровень профессионального  образования: нормативный уровень  профессионального образования
2.К 10-  доля затрат  на образование и повышение  квалификации персонала	Сумма затрат на  обучение и повышение  квалификации персонала: расходы по обычным видам деятельности
3. К11-  коэффициент   текучести  ведущих специалистов	1/Среднесписочная численность  ведущих специалистов, уволившихся  по собственному желанию: среднесписочная   численность ведущих специалистов
4.К 12- коэффициент обновления  ведущих  сотрудников	Среднесписочная численность  принятых на работу ведущих специалистов профильного  образования: среднесписочная численность  служащих

 

4. Организация  системы внутрифирменного планирования на предприятии

 

 

Для составления прогнозных документов на 2009 год финансовый отдел собрал и подготовил следующие данные:

1. План   продаж  и прогнозная  величина  остатков  дебиторской задолженности  на  конец каждого месяца 2009 г.- сведения отдела продаж (Табл. 2.5.).

Табл. 2.5. Прогноз продаж и дебиторской задолженности  на 2009г. (в тыс. руб.).

Показатели	ПРОДАЖИ	Д.З.  на конец  месяца
Январь	12 400	23 000
Февраль	17 500	32 900
Март	24 700	47 300
Апрель	25 500	57 200
Май	28 500	61 800
Июнь	16 100	52 400
Июль	13 400	33 000
Август	11 200	27 300
Сентябрь	6 400	18 200
Октябрь	6 000	13 200
Ноябрь	6 300	13 200
Декабрь	12 000	19 800
	180 000

 

2. Закупка сырья и материалов запланирована на уровне 7,5 млн. руб. в месяц, кроме августа, так как на этот месяц планируется закрыть часть цехов на профилактический ремонт. В августе планируется закупить материалов на сумму 5 млн. руб. – сведения отдела снабжения.

3. Срок отсрочки платежа при покупке материалов определен в 1 месяц, и компания ПОЛИНАР-М планирует сохранить эти условия.

4. Амортизационные отчисления составят 5 млн. руб. за год.

5. Расходы, связанные со стоимостью рабочей силы, запланированы на 2007г. на уровне 5 млн. руб. в месяц – сведения бухгалтерии.

6. Неуплаченные налоговые обязательства на 31 декабря 2008 г. суммой в 1 558 тыс. руб. должны быть уплачены двумя равными платежами: 15 марта и 15 июня 2009 г.

7. Планируется приобрести два комплекта нового оборудования: - первый комплект стоимостью 4 млн. руб. должен быть поставлен в марте, и смонтирован к июню 2008 г. Оплату надо будет внести подряд четырьмя равными месячными платежами, начиная с марта месяца. Расходы на второй комплект оборудования стоимостью 2,4 млн. руб. запланированы на уровне 200 тыс. руб. в месяц (начиная с января) – сведения отдела снабжения.

8. В целом на 2009 г. стоимость продажи  запланирована на уровне 180 млн. руб., себестоимость реализованной продукции - 149 млн. руб. (включая амортизацию).

9. Операционные расходы (включая обслуживание банковского кредита на сумму 3 685 тыс. руб.) оценены в 2009 г. на уровне 9 млн. руб. в год, они будут покрываться равными ежемесячными платежами – сведения бухгалтерии.

10. Два года назад компания ПОЛИНАР-М заимствовала 40 млн. руб. у иностранного инвестора в форме 16-летнего долгосрочного кредита, обеспеченного имуществом фирмы. Кредит погашается равными полугодовыми платежами величиной в  1,25 млн. руб. в июне и декабре каждого года. Годовые проценты величиной в 9% (4,5% + 4,5%) от неуплаченной части кредита погашаются в те же сроки (в сумму операционных расходов эти выплаты не входят и рассчитываются отдельно).

11. Ставка налогообложения в прогнозе на 2009 г. принимается на уровне 24%. На основе предварительных расчетов сумма налога на прибыль была определена ориентировочно в 4 млн. руб. Финансовый менеджер принял решение о включении именно этой величины в калькулирование денежного потока по следующей схеме: ежеквартальными выплатами со сроком платежа 15 апреля, 15 июня, 15 сентября и 15 декабря 2009 г.

12. В 2009 г. компания планирует начислить и выплатить дивиденды в сумме 5 млн. руб. Финансовый менеджер решил оставить эту же сумму и заложить в прогноз следующую схему выплаты: равными суммами каждое полугодие в марте и в сентябре.

13. Финансовый директор фирмы пристальное внимание уделяет наличию денежных средств, и пришел к выводу, что для поддержания финансовой устойчивости и ликвидности сумма денежных средств на расчётном счету должна все время быть на уровне не менее 5 млн. руб., что и попросил внести финансового менеджера в калькуляцию бюджета денежных средств.

14. Для составления прогнозного баланса на конец 2009г. финансовый отдел принял суммы по статьям «прочие текущие активы» и «прочие краткосрочные пассивы» на уровне конца 2008г.

В соответствии с выше изложенными  замечаниями и пожеланиями финансовый отдел подготовил для утверждения проект баланса на 2009 г., отчет о прибылях и убытках (табл. 2.7.) и план денежного потока (бюджет) на 2009 г. с разбивкой по месяцам