Совершенствование планирования закупок ма-териальных ресурсов

Открытым акционерным  обществом «Оршанский авиаремонтный  завод» заключены контракты на инженерно-консультативное сопровождение ремонта вертолетов марки «Ми» с разработчиком - ОАО «МВЗ им. М.Л. Миля» и с заводами-изготовителями: ОАО «Казанский вертолетный завод», РВПК ОАО «Роствертол».

Основной ремонт и  обслуживание авиационной техники  производятся в двух ангарах – самых крупных специализированных сооружениях для ремонта авиационной техники в Республике Беларусь. Ангар №1 позволяет ремонтировать самолеты классом Ил-76, полезная площадь – 7 100 кв.м. (производственная площадь – 3 900 кв.м.). Ангар №2 позволяет ремонтировать воздушные суда классом Ту-134 и вертолеты всех типов. Полезная площадь – 12 800 кв.м. (производственная площадь – 7200 кв.м.).

Также предприятие имеет  аэродром класса «Б», который сертифицирован для эксплуатации воздушных судов  типа Ан-124, Ил-76 и ниже классом, вертолетов всех типов.

В настоящее время  предприятие располагает мощностями и высококвалифицированными кадрами, способными в кратчайшие сроки освоить  и выполнить ремонт современной  авиационной техники.

Близкое расположение к крупному железнодорожному узлу города Орши и международным автомобильным трассам позволяет принимать в ремонт и отправлять после ремонта авиационную технику и имущество не только воздушным путем, но и наземным транспортом.

ОАО «Оршанский авиаремонтный  завод» выполняет работы по капитальному ремонту военной и гражданской авиационной техники: вертолётов Ми-8, Ми-8МТ, Ми-8МТВ-1, Ми-17, Ми-24, Ми-35 всех модификаций, а также ремонт съёмного и несъёмного оборудования, комплектующих, агрегатов и систем, средств измерений и контрольно-проверочной аппаратуры.

Кроме капитального ремонта  предприятие осуществляет модернизацию вертолётов Ми-8 под санитарный, десантный вариант и другие варианты по документации разработчика, а также покраску ремонтируемых типов вертолётов и других типов воздушных судов с применением лакокрасочных материалов отечественного и импортного производства, и нанесение логотипов.

Наличие высококвалифицированных  специалистов позволяет выполнять работы по ремонту и модернизации вертолетов, как на базе предприятия, так и на базе заказчика силами выездных бригад.

Производственная база ремонтного производства позволяет  выполнять капитальный ремонт более 600 наименований комплектующих изделий  и агрегатов вертолетов и самолетов  разных типов.

Тесные и устойчивые связи на договорной основе с предприятиями промышленности Российской Федерации и Украины, а также с разработчиком вертолетной техники (ОАО «МВЗ им. М.Л.Миля») и с ее изготовителем (ОАО «Казанский вертолетный завод», ОАО РВПК «Роствертол») позволяет выполнять весь комплекс доработок вертолетов по бюллетеням промышленности, как в процессе капитального ремонта, так и по отдельным договорам с Заказчиком.

 

2.2  Организация  планирования закупок на предприятии

Закупочная деятельность ОАО «Оршанский авиаремонтный завод» – это деятельность по управлению товарно-материальными ценностями в процессе снабжения предприятия сырьем, материалами, комплектующими, товарами - закупка, доставка, приемка, временное хранение товаров и др. Снабжение - это важная функция предприятия по двум основным причинам:

1) от цены и качества  материальных ресурсов, своевременности  их поставок зависит эффективность  производственного процесса (отсутствие  брака, сбоев, простоев, низкая  себестоимость), качество готовой  продукции и, в конечном итоге, качество обслуживания потребителей;

2) на снабжение приходится  значительная доля общих расходов предприятия, поэтому даже небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Таким образом, эффективная  организация снабжения является основой для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Целью снабженческой  деятельности является создание надежного и беспрерывного товароснабжения с максимально возможной экономической эффективностью. Основу экономической эффективности составляет поиск и закупка необходимых товаров, при этом следуя принципу цена-качество.

Для обеспечения предприятия материальными ресурсами необходимо решать следующие задачи:

- что купить;

- сколько закупить;

- у кого закупить;

- на каких условиях закупить.

Кроме того, необходимо заключить  договор; проконтролировать его  исполнение; организовать доставку; организовать складирование и хранение.

Все эти задачи решает отдел материально-технического снабжения (ОМТС)

На ОАО «Оршанский авиаремонтный завод» отдел материально технического снабжения включает 22 человека. Отдел возглавляет начальник, за ним следует заместитель. Также в отделе работает делопроизводитель, который занимается делопроизводством отдела, т.к документооборот в ОМТС достаточно объемный. Специалисты разбиты на группы и подчиняются двум ведущим экономистам, которые оказывают помощь в работе и контролируют выполнение заданий членами своей группы. В ведении отдела находятся все склады завода, т.к. по сути, предприятие не нуждается в сбытовых складах, в силу специфики выпускаемой продукции. Принципиальная схема отдела представлена на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 –  Схема ОМТС ОАО «Оршанский авиаремонтный  завод»

Примечание – Источник: собственная разработка

Весь процесс материально-технического снабжения начиная от поступления заявок на закупку продукции из цехов и отделов и заканчивая поступлением ее в производство находится в ведении отдела. Отдел занимается так же отправкой агрегатов в ремонт по рекламации и кооперации, а так же отправкой авиационного имущества для ремонта авиационной техники выездными бригадами в других регионах.

Рассмотрим процесс  МТС на предприятии по этапам:

1. В отдел поступает заявка на закупку материальных ценностей от цехов и отделов предриятия, которая регистрируется делопроизводителем в журнале и копируется.
2. Далее заявка поступает экономисту по снабжению, который производит выбор поставщика для осуществления закупки из существующего перечня поставщиков, утвержденного Генеральным директором предприятия или находит нового поставщика. Перечень поставщиков ОАО «Оршанский авиаремонтный завод» Перечень обновляется каждый год. В случае если экономист решает производить закупку у иного поставщика, ему отправляется анкета (анкета поставщика и поставщика-посредника находится в приложении А),  далее заключается договор, который визирутся службами предприятия и на следующий год вносится в перечень.
3. После поставщику отправляется заявка (образец заявки представлен в приложении Б) с подробным описанием изделий, требующихся к поставке, а поставщик высылает по факсу или предает лично счет-фактуру и спецификацию на товары. Счет-фактура и спецификация визируется главным экономистом предприятия для контроля цен закупаемых ТМЦ. Затем делопроизводитель ОМТС оформляет раппорт на оплату ТМЦ.
4. Оплату за продукцию производит бухгалтерия, куда направляются все оформленные документы на закупку. Оплата производится согласно условий договора.
5. После проведения оплаты поставщик подтверждает согласие на отгрузку по телефону (если оплата осуществляется по факту поставки, то подтверждает до оплаты). В транспортный цех предприятия начальник ОМТС отправляет заявку на выделение автотранспорта, для получения ТМЦ. Организуется командировка водителя и экспедитора.
6. При поступлении ТМЦ на склад накладные приходуются и передаются бухгалтеру, а затем имущество проходит входной контроль специалистом ОТК (отдела технического контроля). В случае если такой контроль товар не прошел, он возвращается поставщику с оформленным протоколом входного контроля.
7. Далее информация о поступлении товара на склад передается в производственный отдел кладовщиком. Выписывается требование на получение товара со склада, которое визирует ответственный за закупку данного товара экономист ОМТС, и комплектовщик цеха получает его у кладовщика.

 

Процесс планирования закупок происходит исходя из заключенных договоров на ремонт авиатехники. Группами нормирования составляется лимитная ведомость расходных материалов на одну единицу техники еще до прибытия ее на предприятие, передается в ремонтные цеха, откуда в отдел снабжения исходя из планируемого количества единиц техники поступают заявки на закупку. Затем после прибытия авиатехники на предприятие она проходит дефектацию, и по результатам дефектации в цехах составляются заявки на закупку необходимых к замене зап. частей, оборудования и материалов. Количество закупаемых ТМЦ непосредственно зависит от обслуживаемой техники и вида ремонта, который необходимо выполнить. По всем поступающим заявкам работники снабжения тщательно проверяют остатки на складе, чтобы избежать излишков, а затем только приступают к закупке.

 

3 Пути совершенствования  планирования материальных ресурсов на  ОАО «Оршанский авиаремонтный завод»

 

Для того чтобы правильно  вести закупки нужны внимательность и энергия. Необходимо тщательно проводить исследования, быть в курсе последних тенденций и технологий в авиации и уметь вести переговоры с поставщиками. Ведь правильные решения о закупках дают позитивные результаты.

Любое предприятие функционирует  с одной главное целью –  извлечь прибыль от реализации конкретного  продукта собственного производства. Так, авиаремонтное предприятие для увеличения прибыли может использовать не много инструментов, главный из которых – снижение себестоимости ремонта авиатехники. А эта цель выполнима только при условии грамотной политики в области закупок.

Анализируя работу снабжения  на предприятии я пришла к выводу, что она нуждается в значительных корректировках.

Управление закупочной деятельностью должно базироваться на информации, сгруппированной специальным  образом  с помощью специализированного  программного обеспечения. На предприятии используется корпоративная информационная система ERP «Галактика». Используется она уже 6 лет и достаточно успешно, однако есть некоторые нюансы. Весь ассортимент ТМЦ в программе не систематизирован. Иногда очень сложно бывает определить наличие по предприятию того или иного товара по причине различия в наименованиях. Приведу банальный пример: сода каустическая и гидроксид натрия оприходованы под разными карточками складского учета, хотя это абсолютно идентичные товары. И так по многим другим позициям. Причина в том, что информацию в систему вносит бухгалтер, который не разбирается в тонкостях наименований. Создается путаница и сложность в определении остатков и отслеживании динамики цен. Чтобы избежать этого, по моему мнению, информацию в систему должен вносить компетентный работник. Например, работник снабжения, каждый в пределах своей группы.

Я считаю недостаточной  проводимую аналитическую работу. Оценке и поиску новых, более выгодных поставщиков не уделяется должного внимания.

Для оценки поставщиков  используется бальный метод, который не позволяет в полной мере оценить поставщика, сравнить его с другими. Образец расчета бальной оценки поставщика находится в приложении В. Такая оценка носит достаточно субъективный характер. Результаты, получившиеся после оценки, различаются незначительно, поэтому выбрать поставщика в результате такой оценки нереально. Выбор поставщика происходит интуитивно.

Далее, непосредственно  планирование закупок происходит на уровне начальников цехов и ремонтных  бригад. Заявки в отдел снабжения  попадают хаотично из разных цехов и участков и требуют немедленного рассмотрения. Более того в процессе оформления документов на закупку, может оказаться недостаточно финансовых средств на ее выполнение и заявка откладывается на неопределенный срок. Это затрудняет работу ОМТС, подрывает доверие поставщиков к платежеспособности предприятия и разрушает доверительные отношения между сторонами.  Чтобы избежать такого положения, заявки перед поступлением в отдел снабжения должны согласовываться с главным инженером, который может реально оценить положение дел и необходимость на данный момент той или иной закупки.

Для совершенствования планирования закупок материальных ресурсов на предприятии, я считаю, необходимо проведение экономического анализа - ABC-XYZ анализа.

АВС-анализ - один из универсальных  и распространенных методов анализа  ассортимента. АВС-анализ основывается на так называемом принципе Парето, говорящем о том, что за 20% последствий  отвечает 80% причин. Правило 20/80 означает, что в любом процессе малое  число причин (20%) жизненно важны, а 80% не оказывают существенного влияния на результат.

Чем хорош данный анализ – тем, что его можно применить  практически к любой сфере  бизнеса.

По сути, АВС-анализ –  это ранжирование ассортимента по разным параметрам.

В рамках общего рейтингового списка выделяют три группы ресурсов – А, В и С, которые отличаются по своей значимости и вкладу в общий результат.

Ресурсы А – самые  важные, приносящие первые 50% результата.

Ресурсы  В – «средние»  по важности, приносящие еще 30% результата.

Ресурсы  С – «проблемные», приносящие остальные 20% результата.

Итак,  объектом анализа  является ассортимент закупаемых ТМЦ для ремонта авиационной техники. Параметр исследования – складской оборот. Составляется рейтинговый список по убыванию значения параметра.  Сверху располагаются ТМЦ, объединенные в группы с наибольшей долей в обороте, внизу списка – с наименьшей.