Анализ отрасли: стратегические возможности и оценка привлекательности

Под внутренними и внешними точками роста следует понимать только такие ресурсы, которые обеспечивают предприятию существенные преимущества и не могут быть легко скопированы.

К внутренним точкам роста  относятся следующие: уникальные технологии, ноу-хау; эффективные бизнес-процессы (технология услуги, управление проектами, система лояльности клиентов и т.д.); наличие высококвалифицированного персонала.

К внешним точкам роста  относится способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме (связи с финансовыми институтами  и инвесторами, спонсорами).

Таким образом, стратегия  ООО «АЛЬЯНС» должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних точек роста, а также на развитие динамических способностей предприятия.

Единой стратегии для  всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов. Однако представляется возможным выделить разработку и выбор стратегий по конкретным направлениям. Выбор проекта реализации стратегии по отраслевой направленности формируется с учетом оценки прогнозируемого развития отрасли.

Однако представляется возможным  выделить определенные основополагающие нормы и сформировать обобщенную модель выработки стратегии развития. При разработке мер, направленных на стратегическое развитие, важнейшей задачей управления становится наращивание внутренних возможностей предприятия.

Потенциал организации должен обладать следующими свойствами:

- способностью приспосабливаться к внешним условиям (адаптивностью).

- достаточностью для обеспечения стратегического развития.

- саморегулированием в соответствии с динамикой внутренней среды.

Достаточность потенциала свидетельствует  о наличии у предприятия начальных  возможностей для роста и развития.

В связи с большим количеством  внутренних факторов, влияющих на формирование потенциала предприятия, представим его  в виде составляющих подсистем (рис. 9). 

Рис. 9. Внутренние факторы, влияющие на потенциал предприятия.

Оценка основных направлений деятельности ООО «АЛЬЯНС» с целью выявления стратегических зон его хозяйствования и оценка их привлекательности была проведена аналитической компанией «Эксперт Юг».

Методика проведения стратегической сегментации и выявления СЗХ, используемая фирмой «Эксперт Юг» является его коммерческой тайной, поэтому в ходе дальнейшего исследования в работе будут рассмотрены лишь основные направления и принципы осуществления проведенных исследования и представлены их результаты.

Сфера деятельности ООО «АЛЬЯНС» охватывает реализацию мебельной продукции. Поэтому в качестве СЗХ могут рассматриваться следующие сегменты рынка:

- СЗХ1 – сегмент офисной мебели;

- СЗХ2 – сегмент детской мебели; 

- СЗХ3- сегмент корпусной мебели;

- СЗХ4 – сегмент рынка дизайнерской мебели.

Привлекательность стратегических зон  хозяйствования – показатель, характеризующий  степень, возможность получения  положительного эффекта от инвестирования в бизнес. На рис. 10 представлена доля рынка ООО «АЛЬЯНС» в 2011 г.

Рис.10.  Матрица «МакКинзи» ООО «АЛЬЯНС»

Источник: составлено автором

Таким образом, при помощи матрицы  БКГ стратегические зоны хозяйствования предприятия группируются в четыре зоны:

1. СЗХ4 - самая лучшая позиция для бизнеса. Однако требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей.

Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ  низких издержек при большом объеме продаж. Те СЗХ, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают себя, а юные, как СЗХ 4, часто требуют  существенных инвестиций.

2. СЗХ2 - быстрый рост рынка делает СЗХ2 привлекательной, но ее относительная доля от рынка низка. Поэтому компании необходимо решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенный в этом квадрате.

3. (СЗХ3) - бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в конкуренции обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ3 на рынке. Потоки инвестиций целесообразно направить в другие сектора.

4. СЗХ1 - это наименее привлекательный сектор по причине непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами. Таким образом, СЗХ1 не следует сохранять.

Специфика рассматриваемых услуг  заключается в том, что они  длительное время находятся на стадии зрелости.

Длительный период стадии зрелости для данных услуг обусловлен характером спроса на услуги. Которая состоит  в следующем: состав и количество покупателей рассматриваемых услуг  практически постоянно на длительном этапе времени, т.к. если оказываемые  услуги  устраивают потребителя  по качеству, он вряд ли будет искать новые, боясь получить меньшее качество.

Таким образом, основной стадией жизненного цикла выбранных услуг является фаза «стабильной зрелости», для  которой характерны следующие особенности - объём продаж держится на постоянном уровне вследствие насыщения рынка; большинство потенциальных потребителей уже опробовали товар, и показатели объёмов продаж зависят от численности населения и потребности в приобретении новой услуги  взамен старого.

Основная маркетинговая стратегия  на данном этапе состоит в модификации  рынка. Стратегия модификации рынка  заключается в том, что компания может увеличить число покупателей  «зрелых» услуг, оперируя двумя составляющими, которые определяют объём продаж: числом потребителей услуг и интенсивностью потребления одного потребителя.

Оценку будущей привлекательности  СЗХ можно рассчитать по следующей  формуле:

Привлекательность СЗХ = aG + bЗ + gО + sТ,                    

где G – перспективы роста;

З – перспективы рентабельности;

О – благоприятные тенденции;

a, b, g, s - коэффициенты относительного вклада каждого фактора, в сумме составляют 1,0.

Для определения перспектив роста  и рентабельности воспользуемся табл. 6 и табл. 7.

Таблица 6

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ

Параметры	СЗХ1	СЗХ2	СЗХ3	СЗХ4
	Шкала интенсивности (от –5 до +5)
1. Темп  роста соответствующего сектора  экономики	-1	+2	+1	+4
2. Прирост  численности потребителей данного  сектора в составе народонаселения	0	+3	+1	+4
3. Динамика  географического расширения рынков	0	-2	0	-3
4. Степень  обновления продукции	-1	+4	+1	+3
5. Уровень  насыщения спроса	-3	-1	0	-1
6. Общественная  приемлемость товара	+2	+3	+2	+4
7. Неблагоприятные  факторы для роста/рентабельности	-4	-2	-1	-2
8. Благоприятные  факторы для роста рентабельности	+2	-3	+1	-2
Общая оценка изменений  в перспективе роста	-5	+4	+5	7

При составлении шкалы интенсивности  каждому конкретному параметру, оказывающему изменения на перспективы  роста СЗХ, в зависимости от степени  оказываемого влияния были присвоены  баллы по десятибалльной шкале: от -5 до +5, причем отрицательная шкала  баллов характеризует негативные влияния  на изменение перспектив роста, а  положительная шкала – отражает степень позитивных изменений. Чем  больше присвоенный балл отклоняется  от нуля, тем сильнее его позитивное или негативное влияние.

Методика присвоения баллов, используемая аналитической компанией «Эксперт Юг» является ее коммерческой тайной. Обобщение присвоенных баллов по каждой конкретной зоне и сравнение между собой полученной совокупной оценки позволяет оценить наибольшие и наименьшие перспективы роста среди выбранных СЗХ.

Из табл. 6 видно, что наибольшие перспективы роста и рентабельности у зоны СЗХ4, а наименьшие у СЗХ1.

Таблица 7

Оценка изменений рентабельности СЗХ

Параметры	СЗХ1	СЗХ2	СЗХ3	СЗХ4
1	2	3	4	5
1. Колебания  рентабельности	-1	+1	-1	+1
2. Колебания  объема продаж	0	+1	-1	+2
3. Колебания  цен	0	-2	0	+3
4. Обновление  состава продукции	-1	-3	-2	4
5. Продолжительность  жизненных циклов	+3	+5	+4	+5
6. Затраты,  необходимые для доступа на  товарный рынок	+1	+2	-1	-1
7. Конкуренция  ведущих фирм	-5	-4	0	-2
8. Интенсивность  торговой рекламы	0	+2	0	+4
9. Послепродажное  обслуживание	-3	-5	+2	+3
10. Степень  удовлетворения потребителей	+4	+3	+2	+3
Общая оценка сдвигов в  перспективе рентабельности	-2	1	1	9

Источник: составлено автором

Суть проведения оценки влияний  конкретных параметров на изменение  общей рентабельности СЗХ, аналогична определению оценки степени влияния  конкретных параметров на прогнозируемый рост СЗХ.

Из табл. 7 видно, что у СЗХ4 рентабельность наиболее высокая, а у СЗХ1 самая низкая.

Используя данные табл. 6 и 7 определим значения привлекательности каждой СЗХ:

Привлекательность СЗХ1 = 0,2 х (-5) + 0,2 х (-2) + 0,3 х 2 – 0,3 х (-4) = 0,4.

Привлекательность СЗХ2 = 0,4 х 4 + 0,4 х 1 + 0,1 х (-3) – 0,1 х (-2) =1,9.

Привлекательность СЗХ3 = 0,2 х 5 + 0,2 х 1 + 0,3 х 1 – 0,3 х (-1) = 1,8.

Привлекательность СЗХ4 = 0,4 х 7 + 0,3 х 9 + 0,2 х (-2) – 0,1 х (-2) =5,3.

Как показывают приведенные расчеты, наиболее привлекательной является СЗХ4.

 

Заключение

 

В заключении подведем итоги теоретического и практического исследования.

Стратегическое управление – это процесс выбора целей организации и направление действий для их осуществления. Главным плановым решением для организации является формулирование миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение.

Планирование и разработка стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и  затрат времени. Главное же условие  эффективного функционирования системы  стратегического планирования - это  постоянное внимание к нему со стороны  высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии  широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения  системы планирования в организации.

Таким образом, разработка стратегического плана в фирме осуществляется с акцентом на синергию, так как тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь является более значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать.

Таким образом, применение фирмой стратегического  плана, как документа ее стратегического  развития, позволяет системно и масштабно  обосновать необходимые направления  будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого  плана, требует диалектического  осмысления и творческого использования  складывающихся обстоятельств бизнеса.

Объектом исследования является предприятие  ООО «АЛЬЯНС». Компания ООО «АЛЬЯНС» мебель различных категорий и цен и многие другие высококачественные товары.