Анализ внешних конкурентных и партнерских отношений в контексте стратегического развития

       В системе  стратегического менеджмента особую значимость приобретают нравственно-этические нормы, качество человековедческих технологий, подготовка, переподготовка и развитие кадров социальных служб.

              Хороший руководитель — это человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей компании, так и других.

       Борьба за улучшение  методов работы может быть  эффективной только при условиях, если:

      - все рабочие и служащие осознают пользу улучшения методов работы. Для этого надо проводить воспитательную работу, вести соответствующую пропаганду, выдавать премии за рационализаторские предложения и выдвигать на административные посты способных, специально обученных людей;

       - рабочие поймут, что они приобретут или потеряют  при внедрении новых методов  организации производства, и если  они будут знать, что их интересы  будут защищены;

       -на младших  специалистов, в том числе и  на заведующих, будет возложена полная ответственность за руководство на своих участках работы. Для этого они должны быть наделены соответствующими правами, а специалисты функциональных подразделений будут оказывать им необходимую помощь.

       -будут созываться  совещания специалистов, связанных с работой по улучшению организации производства, на которых им будет дана возможность открыто высказать свое мнение и поделиться своими знаниями и опытом.

   Принципы руководителя:

    Первый принцип. Создать  инновационный климат в работе, который бы

допускал отклонение от общепринятого, «необоснованные» идеи и другие формы  работы в коллективе. Если не ввести правила, поощряющие свободу действий (естественно, в известных пределах), то инновационная деятельность не будет  развиваться. Из всех принципов организации инновационной деятельности этот самый важный;

     Второй принцип. Начинать  с простых и доступных альтернатив.  В большинстве проблемных ситуаций  нет необходимости переделывать  мир. В лучшем случае необходимо  провести скромные усовершенствования или исправления. Поэтому, прежде всего, следует рассмотреть уже известные решения, которые использовались ранее или которые используются в других подразделениях и сейчас;

     Третий принцип. Не  начинайте сразу с поиска идеального  решения. Поскольку большинство приемлемых решений, как правило, возникают во время выбора лучшего решения из нескольких, конкурирующих между собой, было бы нереалистично ожидать, что какая -то альтернатива окажется идеальной с первой попытки. Вместе с тем не стоит отбрасывать сразу те альтернативы, которые по вашему мнению, не является идеальным. Такое отбрасывание произойдет позже при помощи более систематического анализа при сравнении альтернатив;

     Четвертый принцип.  Привлекайте людей, охотно принимайте  помощь в

выработке широкого круга альтернатив. Хотя группа работников – не всегда самый эффективный способ для  решения проблем, она может оказаться  очень эффективной формой выработки  наиболее широкого спектра варианта решения. Использование идей других или реагирование на них поможет выработать более новаторские и более практичные решения, чем это может сделать отдельный человек. Групповое обсуждение компенсирует свойственную отдельному человеку склонность придерживаться однажды выбранной версии. Это дает возможность посмотреть на ситуацию со стороны и повысить объективность процесса выработки альтернатив.

Сами по себе инновации не гарантируют  коммерческого успеха. Менеджер должен тонко ощущать баланс между стабильностью, гарантирующей доведение процесса управления до совершенства, например между традиционной технологией, и усилиями по внедрению новой технологии. Естественно, возникает вопрос: чем руководствоваться менеджеру при утверждении решения о судьбе новой технологии на его организации? 

    При выборе новой технологии менеджеры исходят из ее привлекательности и возможностей, которые она обещает. На самом деле нужно исходить из того, насколько она будет отвечать требованиям потребителей.

     При выборе новой  технологии необходимо исходить  не только из анализа теоретической рациональности и целесообразности ее внедрения, а и учитывать сильное влияние существующей практики и прошлый опыт (то, что ранее было неперспективным, сегодня может быть эффективным).

      В современном  взаимозависимом мире внедрение  нововведения должно быть соотнесено со всеми другими элементами производственной системы. Эффект от этих нововведений зависит от готовности и способности всей системы воспринять их.

К причинам или побуждающим мотивам, которые вынуждают организации  внедрять нововведения, прежде всего, относятся такие: 

1) поиск решения проблем, возникающих  в деятельности организаций; 

2) наследование других организаций  (кто-то внедряет эту технологию, и мы не отстанем);

3) желание улучшить свое мастерство  в конкретной деятельности;

4) интуитивные представления, что  нововведение может улучшить  деятельность организации;

5) поддержка или повышение престижа;

6) реализация знаний о новых  технологиях и другие нововведения  работников, которые приходят в  организацию из высших учебных заведений, после повышения квалификации или из других организаций;

7) обеспечение нужд людей, которые  обретают удовлетворение в инновационной  деятельности, как дети в игре;

8) советы консультантов в период  реорганизации на предприятии; 

9) нужды потребителей;

10) конкурентная борьба на рынке,  желание получить прибыль в  конкурентной борьбе.

      Более тесные партнерские отношения – лучшее развитие

Чем лучше партнерские отношения, тем лучше стратегия. Тем не менее, успешное партнерство – непростое дело, требующее определенного мировоззрения. Основной предпосылкой, лежащей в основе базирующегося на партнерстве процесса разработки стратегии, является то, что традиционный процесс принятия решений и исполнения, организованный по принципу «сверху вниз» без привлечения соответствующих заинтересованных лиц.

В настоящее время общепризнанным является тот факт, что участие  заинтересованных лиц является ключевым аспектом для успешного местного развития. Преимущества участия заинтересованных лиц включают:

• Повышение эффективности разработки стратегии за счет предоставления информации, понимания ситуации и знаний.

• Лучшая реализация стратегии благодаря  более прозрачному мониторингу;

• Более эффективный выбор проектов.

• Повышение обоснованности и прозрачности решений и процессов выработки решений.

• Большая степень приверженности и чувство причастности к стратегическим решениям.

• Возможности для укрепления новаторства  и обучения с выходом за границы  отдельных организаций.

• Наработка институциональных  возможностей на уровне своего сектора и на территориальном уровне.

      Подготовка стратегии всегда является коллективным трудом. Чем лучше коллектив работает вместе, тем вероятнее разработка им действенной стратегии.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы по Главе 2

      

      Один из важнейших способов оптимизации деятельности организации в условиях нестабильности и неустойчивости рынка переход к качественно иному наполнению понятия конкурентных отношений. В первую очередь, - как способа развития партнерских отношений с другими участниками рынка, в целях осуществление сбалансированного развития организации в условиях нестабильности и неустойчивости.

       В условиях  неустойчивой конкурентной среды  крайне затруднена возможность  организации получения и анализа  полнокровной  информации, особенно в плоскости конкурентного анализа (конкуренты в секторе, их количество, потенциал, возможные действия, стратегия и т. д.): физически не возможно осуществить полный контроль за всеми субъектами рынка, тем более что их действия в условиях нестабильности трудно прогнозируемы.

        Конкурентное  преимущество частично утрачивает  ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими организациями.  Обучение, изменения и постоянные усовершенствования позволяют организации сохранить конкурентные преимущества.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

        Система конкурентных отношений раскрывается в рассмотрения единства ее составляющих: содержания, объекта и субъекта конкурентных отношений. Каждое в отдельности составляющее раскрывает.

        Во-первых, структуру данной системы: способы взаимосвязи участников рынка и их интенсивность.

       Во-вторых, ее элементы: участники рынка (конкуренты в секторе, потенциальные конкуренты, клиенты, поставщики, правительственные и неправительственные организации ит.д.).

       В-третьих, цель функционирования данной системы: выявление, развитие и укрепление конкурентных преимуществ. Таким образом, определяя понятие и сущность конкурентных отношений, представляется целесообразным и методологически правильным выделить следующие три аспекта:

1. Содержание конкурентных отношений. 

2. Объект конкурентных отношений. 

3. Субъекты конкурентных отношений. 

    Во многих проектах присутствует атмосфера недоверия. Один из владельцев сказал: « Я ожидаю этого от любого разработчика программного обеспечения, которого я нанимаю». Те, кто добился успеха, создают стимулы, чтобы заставлять подрядчика постоянно совершенствовать методы работы и вводить новшества в ходе выполнения проекта. Эту процедуру следует установить еще до начала проекта. По сути, для подрядчика существует немного стимулов, чтобы стремиться к усовершенствованиям, за исключением последующих деловых отношений и репутации. Весь риск от неудачных инноваций лежит на подрядчике. Подход, известный как «разделение ответственности 50/50», работает хорошо и приводит к экономии миллионов долларов в разных проектах — например, научные исследования и разработки, строительство, своевременная реализация. При такой процедуре владелец и подрядчик делят риски (затраты) за любые инновации и награды на основе 50/50.

      Партнерство — это осознанное усилие со стороны руководства сформировать отношения сотрудничества с персоналом из различных организаций для выполнения проекта. Чтобы партнерство работало, участники должны уметь объединять интересы и находить такие решения проблем, которые будут содействовать конечному успеху проекта и партнерских отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Аверин, А.Н., Социальная политика./ А.Н. Аверин - М.: Экзамен, 2008. — 943 с.

2. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Д. А. Аакер; пер. с англ. – М.: Эксмо, 2007. – 464 с.

3. Афанасьев, М., Мясникова Л.,/ «Мировая конкуренция и кластеризация экономики»// Вопросы экономики,. Бест М., 2002.Новая конкуренция. М.: ТЕИС. №4, С. 75-86.

5. Бобина, М.А., Грачев, М.Б. /Международный бизнес. Стратегия альянсов. М.А.Бобина- М.: Дело 2006.-214с.

6.  Букович У., Уилльямс Р. /Управление знаниями. У. Букович - М.: Инфра-М.2002.-145с.

7. Бурдье, П.Формы капитала //Западная экономическая социология. М.: РОССПЭН, 2004. С. 519-536.

8. Вельтер, Ф. /Структуры управления сетевыми сообществами малых предприятий и роль доверия: германо-российское сопоставление //Экономическая социология, электронный журнал. 2004.-Том 5. № 2.-436с.

9. Гасанов, Р.М /Промышленный шпионаж на службе монополий.Р.М. Гасанов- М.: Международные отношения.- 1986.-167с.

10. Зайдель  Х , Теммен Р./ Основы учения об экономике.Х.Зайдель.- М.: Дело ЛТД. 1994.-249с.

 11.Залозная, Г.М. /Повышение конкуренции российской экономики // Современная конкуренция. – 2008. – № 5. – С.12-16.

12.Ивашковский, С.Н. /Микроэкономика: учеб. С.Н. Ивашковский – М.: Дело, 2002.-158с.

13. Иванов, Д.А./ Логистика. Стратегическая кооперация. Д.А. Иванов., М.: Вершина. 2003. -167с.

14. Львов, Ю.А./ Основы экономики и организации бизнеса. Ю.А. Львов.С-П. Формика.1999.-205с.

15.  Карделл С. /Стратегическое сотрудничество. С. Карделл.-М.: ФАИР-ПРЕСС.2004.-189с.

16. Копылов, М./ Конкурентная политика и конкурентная среда в РФ // Современная конкуренция. – 2009. – №5. – С.14-18.

17.Курс экономической теории: Учебник / М.И.Плотницкий, Э.И.Лобкович,2001. -283с. 

18. Кузнецова С. SWOT – анализ: практика применения /С. Кузнецова, В. Маркова //Проблемы теории и практики управления – 2008 – №5 – с 86 – 88;

19. Курс экономичесткой теории / Под.ред.Чепурина М.Н., Киселевой Е.А. – Киров: «АСА», 2007. – 848 с.

20.Лукьянов С. /Входные барьеры: важнейший инструмент политики ограничения конкуренции на российских рынках // Современная конкуренция. – 2009. – № 1.

21. Лымарь, Е.Н. /Особенности рынков монополистической конкуренции в региональном аспекте // Вестник Челябинского университета. – 2009. – №2. – С.71-76.

22. Лобанова А. М. Миссия, стратегия, цели – основа эффективного планирования /А. М. Лобанова //Справочник секретаря и офис – менеджера – 2009 – №1 – с 12 – 14;