1.3 Роль мотивации
персонала и методы стимулирования
персонала
Представления о возможностях
мотивации труда работников претерпели
большие изменения в практике управления.
Долгое время считалось, что единственным
и достаточным стимулом для побуждения
работника к эффективному труду является
материальное вознаграждение. Тейлор,
основатель школы научного менеджмента,
разработал свою систему организации
труда работников, убедительно доказывающую
связь между производительностью труда
и его оплатой. Однако позже обнаружилось
значительное влияние на производительность
труда других факторов - психологических.
Со временем появились различные психологические
теории мотивации, пытающиеся с разных
позиций рассмотреть определяющие факторы
и структуру мотивационного процесса.
В результате так называемая политика
«кнута и пряника» сменилась выработкой
более сложных систем стимулирования
мотивации работников к труду, базирующихся
на результатах ее теоретического изучения.
В основе современных теоретических подходов
к мотивации лежат представления, сформулированные
психологической наукой, исследующей
причины и механизмы целенаправленного
поведения человека. С этих позиций мотивация
определяется как движущая сила человеческого
поведения, в основе которой находится
взаимосвязь потребностей, мотивов и целей
человека. Мотивы, движущие человеком,
чрезвычайно сложны, подвержены частым
переменам и формируются под воздействием
целого комплекса внешних и внутренних
факторов: способностей, образования,
социального положения, материального
благосостояния, общественного мнения
и т.п. Поэтому прогнозирование поведения
членов коллектива в ответ на разные системы
мотивации весьма затруднительно.
Мотивация как функция управления реализуется
через систему стимулов, т.е. любые действия
подчиненного должны иметь для него положительные
или отрицательные последствия с точки
зрения удовлетворения его потребностей
или достижения его целей. Изучение коллектива
может позволить руководителю создать
мотивационную структуру, с помощью которой
он осуществит воспитание коллектива
в нужном направлении. Часто ответственность
за обеспечение высокого уровня мотивации
персонала возлагают на службу персонала.
Создают отделы или бюро, занимающиеся
исключительно вопросами мотивации, переименовывают
отделы труда и зарплаты в отделы мотивации
труда. Есть компании, у которых в центральном
офисе созданы структурные подразделения,
занимающиеся вопросами мотивации в масштабах
всей организации. Но людьми в компании
руководит не отдел персонала. Людьми
руководит непосредственный начальник.
Поэтому главная ответственность за обеспечение
высокой трудовой мотивации работников
лежит на руководителях всех уровней.
Парадоксальность ситуации с решением
проблемы управления мотивацией состоит
в том, что хотя высшее руководство многих
российских компаний настойчиво ставит
на повестку дня вопрос об усилении и мотивации
персонала, но не готово начинать с себя.
А ведь мотивация работников начинается
именно с той управленческой практики,
с которой они сталкиваются не только
ежедневно, но и ежечасно (даже чаще, чем
с проблемой оплаты труда). Руководители
часто отказываются что-то менять в сложившихся
у них управленческих моделях (как принимаются
решения, какой стиль управления доминирует
при взаимодействии с подчиненными, как
проводятся совещания, как доводится информация
до работников и др.), даже если их несостоятельность
явно вредит мотивации работников.
Отдел персонала, специалисты по человеческим
ресурсам здесь могут выполнять лишь функции
консультантов, методологов, исполнителей,
решающих конкретные такие вспомогательные
задачи, как проведение анкетирования,
организация тех или иных акций в рамках
действующей системы морального стимулирования
или направленных на формирование организационной
культуры. Но непосредственное управление
мотивацией работников это дело руководителей
всех уровней.
Методы стимулирования персонала
могут быть самыми разнообразными и зависят
от проработанности системы стимулирования
на предприятии, общей системы управления
и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации может
быть осуществлена на организационно
распорядительные (организационно- административные),
экономические и социально-психологические
является одной из наиболее широко распространенных.
Данная классификация основана, на мотивационной
ориентации методов управления. В зависимости
от ориентации на воздействие на те или
иные потребности методы управления делятся
на:
Экономические методы управления, обусловленные
экономическими стимулами. Они предполагают
материальную мотивацию, то есть ориентацию
на выполнение определенных показателей
или заданий, и осуществление после их
выполнения экономического вознаграждения
за результаты работы. Использование экономических
методов связано с формированием плана
работы, контролем над его осуществлением,
а также экономическим стимулированием
труда, то есть с рациональной системой
оплаты труда, предусматривающей поощрение
за определенное количество и качество
труда, и применение санкций за несоответствующее
его количество и недостаточное качество.
Организационно-административные методы,
основанные на директивных указаниях.
Эти методы базируются на властной мотивации,
основанной на подчинении закону, правопорядку,
старшему по должности и т.п., и опирающейся
на возможность принуждения. Они охватывают
организационное планирование, организационное
нормирование, инструктаж, распорядительство,
контроль. В управлении властная мотивация
играет весьма существенную роль: она
предполагает не только безусловное соблюдение
законов и нормативных актов, принятых
на государственном уровне, но и четкое
определение прав и обязанностей руководителей
и подчиненных, при которых исполнение
распоряжения руководства обязательно
для подчиненных. Властная мотивация создает
необходимые условия для организации
и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные
методы призваны обеспечить эффективную
деятельность управления любого уровня
на основе его научной организации.
Социально-психологические методы, применяемые
с целью повышения социальной активности
сотрудников. С помощью этих методов воздействуют
преимущественно на сознание работников,
на социальные, эстетические, религиозные
и другие интересы людей и осуществляют
социальное стимулирование трудовой деятельности.
Данная группа методов включает в себя
разнообразный арсенал способов и приемов,
разработанных социологией, психологией
и другими науками, изучающими человека.
К числу этих методов относятся анкетирование,
тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение
социально-психологических методов в
менеджменте в торговле рассматривается
в двух аспектах: в традиционном аспекте
их применения при руководстве персоналом
и с точки зрения управления поведением
покупателя (при выборе социальной мишени
торговой фирмой, в рекламной деятельности
и др.)". 6
В практике управления, как правило, одновременно
применяют различные методы и их комбинации.
Для эффективного управления мотивацией
необходимо использовать в управлении
предприятием все три группы методов.
Так, использование только властных и
материальных мотиваций не позволяет
мобилизовать творческую активность персонала
на достижение целей организации. Для
достижения максимальной эффективности
необходимо применение духовной мотивации.
В современном менеджменте применяются
различные группировки методов стимулирования. Все
методы стимулирования можно так же сгруппировать
в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы
всех типов (зарплата во всех
ее разновидностях, включая контрактную,
премии, льготы, страховки, беспроцентные
кредиты и т.п.). Успешность их
воздействия определяется тем, насколько
коллектив понимает принципы
системы, признает их справедливыми,
в какой мере соблюдается неотвратимость
поощрения (наказания) и результатов
работы, их тесная связь во
времени.
2. Управление по целям. Эта система широко
используется в США и предусматривает
установление для личности или группы
цепи целей, способствующих решению главной
задачи организации (достижение определенных
количественных или качественных уровней,
повышение квалификации персонала и т.п.).
Достижение каждой цели автоматически
означает повышение уровня зарплаты или
другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей
степени относится к неэкономическим
методам и означает предоставление людям
более содержательной, перспективной
работы, значительной самостоятельности
в определении режима труда, использовании
ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется
и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном
статусе. 4. Система участия в настоящее
время существует в многообразных формах:
от широкого привлечения коллектива к
принятию решений по важнейшим проблемам
производства и управления (Япония) до
соучастия в собственности путем приобретения
акций собственного предприятия на льготных
условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются
отдельные методики и системы стимулирования
персонала.
Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В ТУРФИРМЕ
2.1 Мотивация персонала
в российских туристических фирмах
"Система стимулирования
персонала любой компании –
сложный и многогранный процесс,
основная задача которого «создать
систему вознаграждения по результатам
труда и рассмотрении этой
системы как инвестиции, требующей
оптимизации ее стоимости для
достижения конкурентного преимущества».
На тему мотивации персонала существует
много теорий и концепций их воплощения.
Но, на вряд ли, мы найдем компанию, в которой
четко придерживались бы определенной
теории. На практике мы видим комбинированные
варианты воплощения этих концепций.
Основные проблемы, которые могут возникнуть
в компании, где присутствует низкая мотивация
сотрудников:
текучесть кадров. Серьезная проблема
в турфирмах. В основном связана с сезонностью
работы. Многие компании набирают персонал
к высокому сезону и расстаются с ним по
его окончанию. Особенно «грешат» этим
компании, где владельцы или директора
– турецкие граждане. низкая дисциплина. Увы, типичная
проблема для турфирм. Руководство компаний
пытается бороться с этим. Но особенно
в крупных турфирмах это слабо получается.
Опоздания на работу, длительные или частые
перекуры и т.п. – весьма распространенные
явления в турфирмах отсутствие условий
для самореализации сотрудников и их карьерного
роста - характерная проблема для небольших
агентств, где минимальный штат сотрудников
и директор компании является ее владельцем.
Почти в каждой операторской компании
вы столкнетесь с низким профессиональным
уровнем сотрудников. Иногда достаточно
позвонить по телефону за дополнительной
информацией по предлагаемому турпродукту
, и уже на уровне телефонного общения
ясно, что сотрудник не знает продукт,
который продает его компания. Он пытается
отправить вас на сайт компании или просто
уйти от конкретного ответа. безынициативность
сотрудников часто встречается у сотрудников,
проработавших много лет в одной компании,
или у тех, кто получает твердые оклады
независимо от сезона. неблагоприятная
морально-психологическая атмосфера и
конфликтность характерна для крупных
операторских компаний, особенно там,
где четко не прописаны должностные обязанности.
У сотрудника появляются мысли, что он
работает больше, чем коллега по цеху.
Незаинтересованность сотрудников в результатах
деятельности компании при слабой связи
результата труда с их вознаграждением. К
счастью, руководство компаний все-таки
старается материально стимулировать
своих сотрудников. Хотя на практике приходилось
сталкиваться с сотрудниками небольших
турецких агентств, где они не знали какую
зарплату они получат за месяц и получат
ли ее вообще. При этом она совсем не зависела
от объема обслуженных клиентов и полученной
прибыли. Противоречия между руководством
и средним звеном могут возникнуть в любой
сфере бизнеса.
Исходя из вышеперечисленных проблем,
можно сформулировать основные принципы
построения мотивации персонала:
Индивидуальный подход к определению заработной
платы каждого сотрудника, исходя из должности,
стажа работы, квалификации, результатов
труда, соблюдения дисциплины. Этот подход
широко применяется в турфирмах. У менеджеров
одного и того же отдела зарплата может
сильно отличаться из-за опыта работы,
знания предлагаемого турпродукта и объемов
продаж. Распространены денежные штрафы
за постоянные опоздания. Поддержание
имиджа компании как одной из ведущих компаний
на рынке. Ряд операторских компаний начинают
вводить элементы фирменного стиля, работают
над имиджем своих компаний, но в конечном
итоге все упирается в конкретного сотрудника
компании, который может оставить впечатление
от компании как очень положительное,
так и негативное.
Разумное соотношение затрат
на оплату труда персонала с доходом компании.
Этого принципа придерживается здравомыслящее
руководство любой компании. В противном
случае, такая компания долго не продержится
на рынке. Регулярный пересмотр оплаты
труда персонала с учетом инфляции и уровня
зарплат в целом по стране, и на данном
рынке в частности. Уровень инфляции в
нашей стране позволяет пересматривать
размер зарплаты не чаще 1 раза в год. Да
и резких скачков зарплат в последнее
время, к счастью, наблюдать не приходилось.
Как правило, уровень заработных плат
пересматривается в конце текущего года
на следующий и вносятся позитивные поправки.
Гибкость в определении ежемесячной
суммы материального вознаграждения.
В турфирмах применяется несколько форм
такого стимулирования. Это могут быть
проценты к окладу, размер которых оговаривается
заранее. Но сумма в зависимости от сезона
меняется как в сторону увеличения, так
и в сторону уменьшения. Другой вариант.
Отработав сезон на неизменных окладах,
по его окончанию сотрудники получают
премию по результатам работы. Это может
быть и поощрение за выполнение конкретного
объема работ (например, разработка нового
турпродукта).
Анализ действующей системы
оплаты труда и ее корректировка под влиянием
внешних факторов, изменении стратегии
и тактики компании в области управления
персоналом. Безусловно, туристический
рынок очень подвержен внешним факторам,
и понятно, что любой экономический кризис
в стране ударит по туристической активности
ее граждан, по уровню их зарплат. Любые
внутренние изменения в компании: смена
руководства, неясность перспектив, отсутствие
стабильности, просчеты с выходом на рынок
с новым турпродуктом, неоправданные затраты
на рекламу и т.п. неминуемо скажутся на
уровне заработных плат ее сотрудников.
Социальная политика компании,
направленная на сплочение коллектива.
В небольших агентствах это, как правило,
совместные празднования общенародных
и внутрифирменных праздников за счет
компании. В крупных операторских компаниях
это организация праздников с приглашением
крупных партнеров, представителей авиа
и транспортных компаний, представителей
принимающих сторон, оплата отдыха сотрудников,
подарки на Новый год детям сотрудников
компании...
Очевидно, что размер заработной
платы – это безусловно сильный рычаг
стимулирования сотрудников компании.
И в туристической отрасли является безусловным
лидером в вопросе мотивации сотрудников.
Несколько слов о социальных выплатах.
О программах медицинского страхования
или страхования имущества, применяемых
в турфирмах по отношению к сотрудникам.
Самые распространенные социальные пакеты:
Оплата питания сотрудников. Может быть частичной
или полной. Компания организовывает питание
в офисе, заключая договор на доставку
готовых обедов. Или компания заключает
договор с рестораном, который располагается
в бизнес-центре, где находится офис компании,
на обслуживание своих сотрудников. И
самая непопулярная форма – ежемесячная
выдача дотации на питание вне офиса. Нерациональное
использование рабочего времени и труда
сотрудников.
Оплата проезда сотрудников. Как правило,
это предлагается далеко не всем. Но курьер
или сотрудник, который провожает/встречает
группы в аэропорту, всегда получают компенсацию
своих транспортных расходов.
Оплата разговоров по мобильному телефону. Опять же применяется
по отношению к тем сотрудникам, которые
активно используют мобильный телефон
по рабочим вопросам. Например, нет необходимости
оплачивать расходы бухгалтера на мобильный
телефон: его можно всегда застать по офисному
номеру.
Обучение сотрудников. Широко используется
в турфирмах:
а) бесплатные семинары, которые организуют
операторские компании для сотрудников
агентств, работающих с ними. При ограниченном
количестве мест предпочтение отдается
представителям агентств, которые обеспечивают
большое количество туристов.
б) инфо-туры в страны, на которых специализируется
оператор. Для менеджеров агентств, показавших
высокие результаты продаж, тур предоставляется
бесплатно или со скидками. У менеджера
появляется дополнительный стимул для
увеличения объемов продаж и повышения
своей квалификации.
Оплата (полная или частичная) отдыха сотрудника. Малораспространенная
форма в агентствах и широко применяемая
форма стимуляции в операторских компаниях.
Может касаться как сотрудников компании,
так и членов их семей.
Улучшенные условия труда. Гибкий график,
сдвиги времени начала и окончания работы
активно используются в сфере туризма,
но скорее ради клиента, нежели ради сотрудников.
Это позволяет максимально пойти навстречу
пожеланиям клиентов, которым удобно заезжать
для обсуждения вопросов отдыха либо до
начала своей работы, либо после. Что касается
графика отпусков, то в туризме он, как
правило, строится с учетом туристического
сезона. Руководители заранее, при приеме
на работу, оговаривают, что в высокий
сезон отпуска не предоставляются.
Карьерный рост. Идеально, когда в рамках
одной компании у сотрудника есть возможность
построить карьеру. Что касается агентств,
то карьерный рост там маловероятен. Директор
и хозяин – это зачастую одно лицо или
приближенное к нему. Можно вырасти от
курьера до менеджера и, пожалуй, все. В
крупной операторской компании перспективы
куда более радужные, и есть возможность
для маневра из одного департамента в
другой. Материальная помощь. При
возникновении личных обстоятельств,
экстренных случаев компания выдает материальную
помощь. Также возможно предоставление
беспроцентного кредита при дорогих покупках
(машины, квартиры) и т.п.
Помимо социальных выплат, в сфере туризма
очень распространено моральное стимулирование.
Это и поощрительные сертификаты, и присуждение
званий отличившимся менеджерам и агентствам,
и вручение памятных ценных подарков.
Естественно, при переходе на новую работу
эти сертификаты, дипломы и т.п. имеют хороший
вес.
В наше время жесткой конкуренции сложно
удержать сильных сотрудников и привлечь
новые квалифицированные кадры. Опросы
показывают, что высокая зарплата – далеко
не всегда определяющий фактор при поиске
работы. Потенциальному сотруднику важно
получать удовольствие от работы, признание
хорошо выполненной работы, ее престиж,
перспективы роста, стабильность, возможность
проявить себя.
Стимулирование сотрудников – процесс,
требующий постоянного внимания и работы
со стороны руководства. Чем выше компетентность
сотрудников, тем сильнее они нацелены
на производительный труд, тем выше эффективность
работы компании.
2.2 Анализ мотивационных
моделей, применяемых в турфирме
Потребности можно удовлетворять
вознаграждением, дав человеку то, что
он считает для себя ценным. «Внутреннее»
вознаграждение человек получает от работы,
ощущая значимость своего труда, испытывая
чувство к определенному коллективу, удовлетворение
от общения, от дружеских отношений с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение-это, продвижение
по службе, символы служебного статуса
и престижа.
Мотивационный процесс может быть представлен
в виде следующих одна за другой стадий:
сознание работником своих потребностей
как системы предпочтения, выбор наилучшего
способа получения определенного вида
вознаграждения, принятие решения от его
реализации; осуществление действия; получение
вознаграждения, удовлетворение потребности.
Для управления трудом на основе мотивации
необходимы такие предпосылки, как выявление
склонностей и интересов работника с учетом
его персональных и профессиональных
способностей, определение мотивационных
возможностей и альтернатив в коллективе
и для конкретного лица. Необходимо полно
использовать личные цели участников
трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные извне цели не вызывают
заинтересованности человека в активизации
своих усилий до тех пор, пока они не превратятся
в его «внутреннюю» цель и далее в его
«внутренний» план действия. Поэтому для
конечного успеха большое значение имеет
совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание
механизма мотивации повышения эффективности
труда. Под этим подразумевается совокупность
методов и приемов воздействия на работников
со стороны системы управления предприятия,
побуждающих их к определенному поведению
в процессе труда для достижения целей
организации, основанной на необходимости
удовлетворения личных потребностей.
При разработке стратегии управления
персоналом руководство турфирмы должно
ориентироваться прежде всего на развитие
чувства индивидуальной ответственности
и повышение квалификации работников.
Также уделять внимание вопросам поддержания
корпоративной культуры и сплоченности
коллектива. Сотрудникам турфирмы должна
предоставляться возможность обучения
как непосредственно на рабочем месте
(на предприятии), так и вне предприятия
с частичной или полной оплатой за счет
организации. Так же для всех работников
предприятия должно предусматриваться
предоставление служебного транспорта;
возможность пользоваться услугами предприятия
по льготным ценам. В период летнего туристского
сезона работникам (менеджерам по продаже
турпутевок) должны выплачиваться премии
с продаж в сверхурочное время, а также
надбавки к зарплате за напряженные условия
труда. По окончании каждого месяца изучается
книга отзывов клиентов фирмы и выдаются
премии сотрудникам за отмеченные в ней
отзывы-благодарности. За нарушения корпоративных
правил и трудовой дисциплины (распорядка)
налагаются штрафы в размере, определенном
внутренними документами фирмы. Одним
из мотивирующих факторов персонала турфирмы
является оплата труда. В качестве материального
стимулирования за высокий процент реализации
туристских путевок должно выплачиваться
единовременное пособие в виде премий.
Цель доплаты - стимулирование закрепления
на предприятии постоянных работников,
чей профессиональный и квалификационный
уровень соответствует требованиям предприятия.7 Категория персонала, на которой
распространяется доплата: все группы
категории постоянных работников предприятия.
С целью усиления заинтересованности
работников в результатах своего труда
на предприятии должны широко применяться
различные формы материального стимулирования
за качественные достижения в работе в
виде премий, годового вознаграждения.
Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется
скидки на туристические услуги фирмы.
Предоставляться праздничные выходные
дни в порядке установленным государством;
Предоставляться выходные дни по болезни,
которые оплачиваются согласно больничному
листу; Предоставляться бесплатная оплата
за курсы повышения квалификации по основным
и смежным специальностям (в целях развития
и повышения профессиональных способностей
персонала).
Материальное и нематериальное стимулирование
создает предпосылки для успешного выполнения
своих обязанностей, которые предполагают
не только высокую отдачу своих профессиональных
знаний, но и высокую культуру труда. Культура
труда заключается в правильной организации
своего рабочего места. В фирме создаются
все предпосылки для нормального функционирования
производственной деятельности сотрудников:
просторный офис, функциональная мебель,
средства электронной коммуникации (компьютер,
принтер), телефон, факс, нормативное и
информационное обеспечение. Условия
труда, выступают не только потребностью,
но и мотивом, побуждающим трудиться и
следствием определенной производительности
труда и его эффективности. Культура труда
на туристской фирме зависит не только
от управляющего фирмы, но и самого персонала.
Важным принципом стимулирования является
уважение, доверие, искреннее отношение
к ним руководства. Признание со стороны
руководства и коллег повышает удовлетворение
каждого сотрудника в отдельности от хорошо
выполненной работы, от пребывания на
фирме, от контактов с ними тех, кто их
окружает в повседневной деловой обстановке.
Признание позволяет сотруднику поверить
в надежность и стабильность положения
фирмы, получить удовлетворение от своего
статуса, от положение в коллективе. Знание
социально-психологических аспектов управления
позволяют заинтересовать людей в результатах
своего труда, в повышении не только своего
личного статуса, но и эффективности всей
трудовой деятельности на фирме, что позволяет
влиять на положительный имидж фирмы,
на повышение её конкурентоспособности
на туристском рынке, на привлечении дополнительных
клиентов, на достижение целей фирмы, повышение
её прибыльности.
Система стимулирования компании должна
быть направлена на:
- стимулирование персонала к наилучшим
результатам по достижении целей бизнес-плана
в соответствии со стратегией компании;
- повышение личной и командной результативности
работников;
- установление непосредственной зависимости
оплаты труда и иных льгот сотрудников
от достижения ими конкретных результатов
в соответствии с утвержденными планами
работ.