Организационная диагностика

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………………5

1 Организационная диагностика………………………………………………….7

2 Структуризация проблемного поля  организации…………………………......14

3 Проектирование управленческой  структуры………………………………….21

Заключение………………………………………………………………………...25

Список литературы…………………………………………………….………….26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Организационная диагностика — это систематический сбор и анализ информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем с целью выявления проблем функционирования и определения путей их преодоления. Некоторые отечественные исследователи считают организационную диагностику разновидностью социальной диагностики. В данном случае социальную (социологическую) диагностику можно охарактеризовать как процесс описания текущего состояния социальной системы (как объекта), целью которого является обнаружение проблем функционирования социальной системы и факторов их возникновения. Таким образом, в процессе диагностики важно не только выявить имеющиеся проблемы, но и определить наиболее вероятные источники их возникновения, а также предусмотреть возможные последствия, которые закономерно наступят при дальнейшем воздействии ключевых факторов (либо при исключении их влияния). Часто организационную диагностику представляют частью или типом социальной технологии ; она выступает одним из этапов комплексного обследования организации, обеспечивая информационное обоснование в принятии управленческих решений. Такая точка зрения подробно описана в работах некоторых российских специалистов.

Своеобразие диагностики состоит в том, что, с одной стороны, уже в начале исследования она позволяет обнаружить проблемы и выбрать основные направления целесообразных углубленных обследований, наметить меры по совершенствованию управления и соответствующую программу действий; с другой стороны, по завершении всего комплекса исследований можно проверить выдвинутую на начальном этапе диагностическую гипотезу, сформировать окончательное мнение об имеющихся проблемах в области менеджмента и конкретизировать пути их решения с учетом особенностей данной организации и ее внешней среды.

Предметом  исследования данной курсовой работы являются  внутренние особенности и проблемы организации.

Целью данной курсовой работы является использование теоретических знаний и практических навыков для освоения методики организационной диагностики и проектирование  управленческих структур  компании РЭЙД.

Сегодня компания «Рэйд» является крупнейшей дистрибьюторской компанией в Республике Башкортостан, она имеет филиалы в соседних республиках и областях. Позиция сильнейшей компании подтверждается лидерстом по большинству показателей дистрибьюции  в регионе: активной клиентской базе, объемам продаж, штату торговых представителей и мерчендайзеров, портфелю контрактов, силе логистической инфраструктуры, филиальной сети. Удерживать лидирующие позиции компании позволяют непрерывное развитие и постоянный поиск новых решений. Рэйд стремимся к достижению нового уровня сервиса для наших партнеров-производителей и клиентов. Цель – стать крупнейшей дистрибьютерской компанией Урало-Поволжского региона. В стремлении к этой цели используются все ее возможности. Общий штат компании «Рэйд» - 1600 человек. Активная клиентская база в Башкирии составляет более 9000 торговых точек.

Согласно цели  были сформированы задачи работы:

1. провести  организационную диагностику

2. выявить  особенности внутренней структуры  организации, взаимодействие между  процессами и сотрудниками

3. выявить  проблемы, существующие в организации

4. проанализировать  выявленные результаты и построить  структуру организации или усовершенствовать  уже существующую.

 

 

 

 

 

 

 

1 Организационная диагностика

 

Организационная диагностика рассматривается как исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития и повышения эффективности системы менеджмента организации и выявление главных направлений их решений. Диагностика является первым этапом процесса совершенствования управления, в результате которого определяются и формулируются задачи, подлежащие выполнению в ходе разработки и реализации комплекса конкретных мероприятий.

Цель диагностики — формирование общего представления о предприятии и определение направлений углубленных исследований. Методика анализа ориентируется на выявление проблем и узких мест в системе управления. Диагностика дает установление зависимостей между проблемами и позволяет ответить на вопрос: «С чего начать решение проблем?». На основе диагностики консультант дает собственные рекомендации, оказывает методическую помощь сотрудникам организации в решении проблем в виде групповой работы, деловой игры или аналитического семинара.

Наиболее важная информация может быть получена при обследовании либо производственного процесса (если речь идет о производственном промышленном предприятии), либо делового процесса функционирования компании: так, недостатки могут быть выявлены в виде отклонений от заданного качества, нарушений ритмичности и пр. При этом выделяются наиболее существенные факторы или узкие места системы управления и оценивается их влияние на конечный результат и главную цель предприятия. Исследуются различные документальные источники, внешняя среда, затем проводится анкетирование и интервьюирование персонала.

На практике используется и такой подход, при котором первоначально организуется коллективная диагностика в форме учебы руководителей предприятия, в ходе которой фиксируются основные проблемы в системе менеджмента, далее исследуются другие источники информации и после этого проводится серия интервью с работниками, тесно связанными с выявленными проблемами. Перечень вопросов, необходимых для диагностики, вытекает из сущности выявленных проблем, внутренних и внешних причин их возникновения.

Организационная диагностика включает в себя:

организационную самодиагностику;

диагностическое интервью;

структуризацию проблемного поля организации;

позиционный анализ организации;

диагностическое наблюдение;

анализ управленческих решений.

Для самодиагностики были выбраны две темы : “Анализ управленческих ошибок” и “Анализ организационных патологий”.

Изображение по “Анализу управленческих ошибок”

В качестве примера можно привести следующую схему.

П – это объект воздействия (подчиненный сотрудник), руководитель – это субъект воздействия. При управленческом воздействии субъекта на объект последний переходит в некоторое состояние (П*). Задача руководителя - достичь того, чтобы новое состояние объекта, в которое он перешел после оказанного на него воздействия, способствовало достижению цели (Цель), ради которой было совершено это управленческое воздействие. Кроме того, новое состояние объекта должно быть таким, чтобы к достижению цели он шел осознанно и с максимальной эффективностью (Э). Под эффективностью в данном случае понимается получение результата не хуже ожидаемого при экономии ресурсов, выделенных для достижения поставленной цели.

На мой взгляд, это самое простое решение. Важно помнить о цели воздействия и применять те способы, которые помогут достичь цели через готовность объекта эту цель достигать.

Ниже предлагаются результаты исследований, которые были провведены мной в течение месяца в компании при общении с руководителями разных обьектов управления. Большинство респондентов не считают управленческими ошибками (или затрудняются ответить однозначно) следующие модели поведения:

- модель  управления «приказ-исполнение»;

- неприятие  командной работы;

- неспособность  обеспечивать фактическое выполнение  решений;

- неумение  использовать индивидуальные особенности  работников;

- неумение  формировать команду;

- склонность  к самоцентризму, т.е стягиванию  максимума решений и проблем  организации на себя;

-- поспешность  в выдаче заданий;

- пренебрежение  своими обязательствами и обещаниями;

- интриганство;

- авралы;

- вера  в непогрешимость своих решений;

- культ  материального стимулирования, сведение  всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам;

- убежденность  в том, что главные причины  сбоев в управлении – низкая  исполнительская дисциплина, внешние  обстоятельства;

- публичная  «порка»;

- неумение  ставить задачу подчиненному;

- неумение  контролировать подчиненных;

- склонность  принимать решения импульсивно, под воздействием эмоций;

- критика  начальника в присутствии его  подчиненных;

- доведение  принципов дисциплины до абсолюта;

- завышенная  оценка потенциала работников.

Результат: На мой взгляд это не ошибки. Может быть, для данной компании это единственно возможный способ управления. Возможно сотрудники, к другой модели общения не привыкли. Бывает и так. Все зависит от целей бизнеса и от собственной мотивации руководителя или собственника бизнеса.

Метод “Организационная потология”

Данный метод используется в двух значениях - как отклонение от нормы и как дисфункция. Выделяется три типа организационных патологий:

Задание: Нужно указать те отклонения, проявления который в компании проявляются наиболее сильно.

- Патологии  в строении организации: например, бюрократия; несовместимость личности  и функции

- в организационных  отношениях: например, преобладание  личных отношений над служебными; конфликты между отделами…

- в управленческих  решениях: например, демотивирующий  стиль руководства; разрыв между решениями и их реализацией.

Анализ результатов: В компании наиболее сильно  проявляются паталогии в организационных отношениях. Много недовольных высказываний персонала по поводу работы их коллег. Нет сплоченности коллективов. Один коллектив не доволен работой другого. Можно сделать вывод, что компании следует больше уделять внимания персоналу, развивать чувство единства и командный дух, стимулировать.

Диагностическое наблюдение

Наблюдение – это описательный исследовательский метод, заключающийся в целенаправленном и организованном восприятии и регистрации поведения изучаемого объекта. Наблюдение - организованное, целенаправленное, фиксируемое восприятие явлений с целью их изучения в определённых условиях.

Для проведения диагностического наблюдения был выбран прием стороннего наблюдения за внутренней работой сотрудников компании друг с другом.

Сотрудники выполняют свои обязанности ответственно, но не всегда добросовестно. При общение с коллегами стараются держать профессиональную этику. Каждый хочет показать свою осведомленность в конкретном вопросе. В процессе общения одна сторона выслушивает проблемы другой, делает вид что примет меры по устранению проблемы, но с окончанием беседы проблема уходит на второй план, а иногда и вовсе забывается.

Диагностическое интервью

 Диагностическое интервью - метод получения информации. Данный способ позволит собрать достаточный объем информации для дальнейшего анализа и заключении.

В процессе диагностического интервью необходимо специальными вопросами выйти на организационные проблемы через обработку полученных высказываний.

Проводится индивидуальное диагностическое интервью. Результаты интервью  анонимны. Это означает, что никто кроме консультанта не знает, кто из респондентов какую информацию предоставил в общий пул. Интервью называется развивающим потому, что консультант проводит не просто опрос и буквально записывает жалобы и недовольства респондента. А развивает мысли респондента, переводит жалобы в проблемы, вместе с респондентом ищет причины проявления тех или иных проблем, оценивает, к каким потерям приводят те или иные проблемы.

Первым идет целевой блок, целью которого является выявление:

-наличие  у организации долгосрочных целей

- осведомленность  респондента о долгосрочных целях  организации

-заинтересованность  персонала в исполнении поставленных  целей

 

 

Вопросы для опроса

1. Имеются ли у организации долгосрочные цели?

2. Вам известно о долгосрочных целях организации?

3.Осведомлены  ли вы о ближайших целях  руководства?

4.Считаете ли вы, что у руководства главной целью является выполнить свои планы любой ценой?

5.В коллективе  присутствует конкуренция?

6. Руководители  уровней одинаково профессиональны?

7. У вас есть желание получить развитие в виде повышения в ближайшее время?

Цели	Собственников
Собственников		Бизнеса
Бизнеса	Собственники желают извлечь прибыль, в связи с чем стараются продать как можно больше и дороже продукцию. Порой это вызывает конфликт	Каждый хочет извлечь для себя определенную выгоду	Руководителей•
Руководителей	Руководители хотят по максимуму развить бизнес, а собственники хотят как можно больше извлечь прибыли.	Клиенты хотят чтобы им предоставлялись только те услуги, которые им действительно необходимы	Нет взаимопонимания, так как каждый работает на достижение своих целей	Персонала
Персонала	минимальные вложения в персонал должны приносить максимальную прибыль	Не высокий уровень знания, не компетентность персонала.	Руководителям хотят  чтобы их сотрудники продавали как можно больше товара, но их заработок не зависит от объемов продаж.	Не желание работать, так как нету какого либо стимула