Концепция всеобщего управления качеством

               Министерство образования РФ

Московский  государственный строительный университет

 

 

 

 

 

 

Реферат на тему:

Концепция всеобщего управления качеством.

 

 

 

 

Выполнил студент: 4 к. 7 сем. ЭиУН

Морнева Елена Андреевна

 

Проверил: Нежникова 
Екатерина Владимировна

 

Москва 2013 г.

 

 

 

 

 

Содержание.

1. Введение……………………………………………………………….3
2. Сущность системы TQM……………………………………………...4
3. Направления, принципы, этапы системы……………………………7
4. Вовлеченность высшего руководства……………………………….16
5. Проблемы внедрения концепции «Всеобщего управления качеством» в деятельность организации……………………………………………19
6. Заключение…………………………………………………………….20
7. Список используемой литературы…………………………………...22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее  время Всеобщее управление качеством  все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

Всеобщее управление качеством - это принципиально новый  подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала  во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

В реферате мной рассмотрено такое понятие, как всеобщее управление качеством, его основные цели, элементы, признаки и проблема внедрения концепции "Всеобщего управления качеством" в деятельность организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность  системы TQM

TQM - это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики.

Для того, чтобы  реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников. Времени на такие преобразования уйдет много.

Естественно, что в рамках данного материала просто невозможно раскрыть все методологические особенности развертывания TQM на предприятии.

Да и самая  подробная информация по TQM не даст возможности полностью понять эту  концепцию и начать применять  заложенные там идеи в рамках собственного производства с массой технологических и национальных особенностей. Здесь лучше всего воспользоваться квалифицированной помощью консультантов, имеющих большой опыт по системам управления качеством. 14 шагов к TQM

1. Формирование  четкой приверженности цели улучшения качества продуктов и услуг. Постоянство такой цели требует инноваций, инвестиций в исследования и обучение, непрерывного улучшения продукции и услуг, поддержание в должном состоянии оборудования, оснащения и всего, что необходимо производству.

2. Адаптация  к новой философии. Управляющему  составу предприятия следует  трансформироваться и уверовать  в единственно возможные качественные  продукты и услуги.

3. Устранить  зависимость от массовой инспекции.  Следует инспектировать продукцию и услуги лишь в том объеме, который дает возможность выявить пути для совершенствования процесса.

4. Прекращение  практики снабжения производства, ориентируясь на одни лишь  ценники. Товары по низким ценам  редко отождествляются с высоким  качеством.

Поставщика следует выбирать на основании отметок об улучшении показателей его работы, и только после этого можно переходить к долгосрочному сотрудничеству.

5. Постоянное  совершенствование жизненно важных  продуктов и услуг.

Улучшение не может  носить разовый характер. Руководство отвечает за развитие в организации практики периодических улучшений качества и производительности.

6. Обучение. Работники  должны знать, как правильно  выполнять свои обязанности, даже  если им необходимы для этого  новые знания.

7. Лидерство. Культивирование лидерства - задача управляющего персонала.

Менеджеры должны обладать правами выявлять барьеры, которые мешают персоналу испытывать гордость за то, что они делают. Обычно работники знают, что это за барьеры.

8. Устранение  боязни. Обычно люди опасаются открыто высказывть озабоченность по поводу известных им проблем - можно попасть под горячую руку начальника. Менеджерам необходимо создать атмосферу доверия, в которой работники свободно выражают свою обеспокоенность чем-либо.

9. Слом барьеров между штатными структурами. Менеджерам надлежит призывать всех к командной работе. Для этого необходимо помочь персоналу с разных участков или отделов работать одним коллективом. Улучшение взаимодействия отделов способствует более качественному принятию решений.

10. Отмена лозунгов  и призывов, адресованных работникам. Использование одних только лозунгов, без вникания в процессы, происходящие  на рабочем месте, может обидеть  работников - они могут принять  это за намек, что вообще-то  можно было бы работать гораздо лучше. Менеджерам стоит задуматься о других способах мотивации людей в своей организации.

11. Отмена квот. Квоты вредят качеству не меньше, чем прочие производственные  условия. Рядом с ними просто  не остается места для внесения  улучшений. Работникам необходима гибкость для обеспечения такого уровня обслуживания, который требуется потребителям.

12. Устранение  барьеров, мешающих становлению  профессиональной гордости.

Необходимо  создать все условия, чтобы работник испытывал гордость и пользовался  всеобщим уважением за то, как он умеет работать.

13. Разработка  совершенных программ обучения  и переподготовки. В условиях  постоянного обновления, будут происходить  изменения в требованиях по  отдельным работам. Таким образом,  необходимо обеспечить обучение  и переподготовку работников, чтобы те могли успешно справляться с обновленными должностными обязанностями.

14. Активные  действия по достижению трансформации.  Менеджмент должен работать одной  командой для выполнения предыдущих 13 шагов.

Все кажется  простым и общеизвестным. Многие принципы можно отыскать в современных трудах по стратегическому менеджменту. Однако на практике процесс описанной трансформации очень сложен и растянут по времени. Сила

TQM заключается  именно в построении методики  и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на каждом предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На иностранных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому кроме решимости добиться улучшения в качестве процессов необходимо запастись и хорошим терпением.

TQM должен развиваться  не только в рамках одного  прогрессивного производства, но  и плавно переходить на смежные  производства, а также необходимо  вовлекать и потребителей в  работу с ним.

Направления, принципы, этапы системы.

Год 1950. Послевоенная Япония. Разрушенная экономика. Японцы обращаются за помощью к американскому  специалисту в области статистики и управления У. Эдвардсу Демингу. Деминг предлагает внедрить на японских предприятиях свои принципы всеобъемлющего управления качеством (TQM).

В результате реализации программ TQM в начале 60-х годов  в Японии возникает совершенно новое  явление – объединения качества (quality circles). Идея состояла в том, чтобы  время от времени работники собирались вместе для обсуждения производственных проблем и путей их решения. К 1980 году в Японии насчитывалось уже более 100 тыс. объединений качества.

В США такие  объединения возникают в конце 70-х годов. К середине восьмидесятых  они становятся обычным явлением для США. Однако слепое копирование чужого опыта без понимания базовых принципов TQM не оказало кардинального воздействия на эффективность производственных процессов.

Когда, по сравнению  с Японией, позиции США на мировом  рынке заметно ослабли, американские управленцы, стараясь понять причины японского чуда, вспомнили о своем уже было забытом соотечественнике – мистере Деминге. Тем более, что на канале NBC он принял участие в документальном фильме под названием «Если японцы могут, почему и мы не сможем?», где им были озвучены принципы TQM, разработанные на основе идеи Вальтера Шюарта, известного американского специалиста в области обеспечения качества. Он также сформулировал теорию, известную в настоящее время как «Цикл Деминга»: «планируй – делай – проверяй – действуй».

Позже эксперты в области управления качеством Джозеф Джуран и Филипп Кросби внесли свой вклад в доработку теорий, моделей и инструментов TQM. Сейчас TQM находит свое применение в бизнесе, государственных органах, оборонных отраслях, образовании и некоммерческих организациях.

TQM не имеет  время начала и завершения  и не похожа на большинство  программ, инициируемых на предприятиях. Мероприятия TQM не выполняются  отдельными работниками, а следовательно  идею TQM очень непросто воплотить  на предприятии. TQM – не один  из методов ведения бизнеса.

Доказано, что  вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается  как единое целое, единая система. В  данном случае для повышения эффективности  деятельности и оптимизации процессов  необходимо соблюдение основных принципов TQM.

Основные принципы TQM:

1. Ориентация организации на заказчика

Организация всецело  зависит от своих заказчиков и  поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система  качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа  жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы  качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться  в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль  руководства

Руководители  организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления  деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление  целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение  сотрудников

Весь персонал – от высшего руководства до рабочего – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые  в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации  должен владеть методами работы в  команде. Работы по постоянному улучшению  преимущественно организуются и  проводятся группами. При этом достигается  синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный  подход