Адаптация персонала

Личностные	Производственные
Социально-демографические: Стаж, возраст. Образование Психологические: Уровень притязаний Восприятие самого себя	Производственные Содержание трудовой деятельности Условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство Возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений
Социологические: Степень профессионального интереса Степень заинтересованности в собственном заработке Наличие установки на продолжение образования Знание производственных перспектив	Виды и способы передвижения на работу, продолжительность передвижения  на работу. Заработная плата Психологический климат в коллективе.

 

Особенности адаптации: от рабочего до руководителя.

  Итак, быстрота привыкания сотрудника к новой  компании зависит от многих факторов: профессии, опыта работы, личностных  особенностей. Сотрудников организации с точки зрения квалификации можно условно разделить на несколько групп:

  1. Рядовые сотрудники, рабочий персонал.

  2. Специалисты, служащие, инженерно-технические  работники (ИТР)

  3. Молодые специалисты.

  4. Руководители среднего звена

  5. Руководители высшего звена.

  6. Сотрудники удаленных офисов.

  Для каждой группы персонала имеют приоритет  различные аспекты адаптации. Рассмотрим подробнее особенности данного  процесса для разных категорий работников.

• Рядовые сотрудники:

  Процессу  адаптации рядовых сотрудников, к  которым относятся, например, рабочие  производства и обслуживающий персонал офиса, не всегда уделяется достаточно внимания. При этом на большей части  промышленных и сервисных предприятий  эта группа – самая многочисленная и в случае малейших негативных изменений  в организации «голосует ногами», проще говоря, увольняется. Чтобы  этого избежать, для данных сотрудников  следует использовать хотя бы минимальный  набор инструментов адаптации: проводить  вводный инструктаж, объяснить алгоритмы  работы и т.д. Целесообразно обеспечить выход в производственные цеха в  определенный день, например, в пятницу. Этот день должен быть полностью распланирован: работники оформляются в отделе кадров, посещают инструктажи по охране труда и технике безопасности, получают рабочую одежду, для них  проводят экскурсию по предприятию. В понедельник сотрудники уже  готовы к первому рабочему дню.

  Для этой категории работников приоритетна  социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они проводят, будучи объединенными  в бригады или смены, и при  этом важно, чтобы новичок как  можно быстрее  освоился в коллективе.

  Немаловажен и психофизиологический фактор. Практика показывает, что кандидаты часто  переоценивают свои силы, и неоднократные  предупреждения менеджера по персоналу  в ходе собеседования, что работа физически сложна, остаются неуслышанными. Как следствие, люди увольняются  через неделю. Поэтому на собеседовании  нужно изначально определять ключевые требования к будущим сотрудникам.

• Специалисты, инженерно-технические работники.

  Для данной категории персонала приоритетна  организационная адаптация, в ходе которой знакомят со спецификой работы подразделения, ходом бизнес-процессов. Что касается профессионального  аспекта, все зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится  сама компания. На этапе активного  развития у нее,  скорее всего,  нет возможности привлекать сотрудников  «на вырост» и обучать их в  процессе работы, так как большинство служб только формируется. Такие организации делают ставку на уже «готовых» специалистов, по сути, «покупая» на рынке труда их профессиональные компетенции. Если же фирма находится на стадии стабильности и  делает упор на совершенствование качеств персонала за счет внутренних ресурсов, то профессиональный аспект адаптации новичков – следующий по значимости после организационного.

• Молодые специалисты.

  Результаты  исследований показывают: от 20 до 30%, образовательных  программ вузов не дают даже минимально необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким  образом, для молодых специалистов приоритетна профессиональная адаптация. В настоящее время большинство  организаций имеют программы  по работе с выпускниками вузов, направленные на преодоление разрыва между  требуемыми и текущими уровнями развития их квалификации.

  Наем  молодых специалистов имеет неоспоримое  преимущество: если адаптация проводится эффективно, у них формируется  лояльность к компании с первого  дня работы. Однако есть и недостаток: отдача молодых специалистов не всегда становится очевидной за короткое время, и нет гарантий, что из вчерашнего студента получится хороший профессионал.

  К тому же молодым специалистам приходится осваивать особенности не только компании, но и бизнес-среды в целом, по той же причине – отсутствие у них опыта работы. Поэтому организационный аспект адаптации – следующий по значимости.

  За  всеми вновь пришедшими молодыми специалистами распоряжением по подразделению закрепляются наставники. Между молодым работником и наставником  заключается договор, в котором  отражены взаимные обязательства на весь период шефства. По окончании наставничества молодой работник сдает экзамены по теоретической части и делает пробную работу на учебно-тренировочном  рабочем месте, перед квалификационной комиссией своего подразделения. По результатам сдачи молодыми работниками  пробных работ в конце года определяется лучший наставник  компании (конкурс наставников).

• Линейные руководители

  Когда на новое место работы приходит профессионал, за плечами которого есть опыт в  других компаниях с иными ценностями, организационная и социально-психологическая  адаптация приобретает большее  значение, чем профессиональная.

  Для адаптации линейных менеджеров необходима поддержка управленца более высокого уровня, которого нужно активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена, прежде всего, важно  познакомится с коллективом и найти общий язык с подчиненными, и в первую очередь с неформальными лидерами. Это обусловлено тем, что на людей может в значительной степени влиять  положительный образ предыдущего начальника, а также то, что в отделе могут иметься тайные претенденты на место руководителя. В некоторых компаниях служба персонала организует специальные встречи, на которых новый глава подразделения рассказывает о себе, отвечает на вопросы сотрудников.

• Топ-менеджеры

  Какая-либо подготовка к приходу в организацию  нового директора – большая редкость. Специалисты хедхантинговых компаний часто удивляются: собственники готовы тратить месяцы на поиски управленца, оплачивать услуги консультантов по подбору, но совершенно не заботятся о том, чтобы организовать ему помощь в первые дни работы.

  Бывает, что топ-менеджеры слишком стараются понравиться акционерам и не уделяют должного внимания коллективу. Адаптация руководителя проходит гораздо проще в четко структурированной компании, где хорошо налажены бизнес-процессы. Но и там может возникнуть противоречие: от нового человека, с одной стороны, ждут соблюдения принятых правил, с другой – требуют новых идей.

  Важно помнить: если у управленца среднего звена всегда найдется, к кому пойти  за советом в непростой ситуации, то у топ-менеджера такому человеку появится просто неоткуда - владельцы управлением не занимаются, совет директоров собираются раз в квартал.

  Акцент  в адаптации руководителя высшего  звена делается на привыкании коллектива к директору, а не наоборот. Важно, чтобы тревоги и опасения, которые  могут испытывать подчиненные в  связи с приходом нового лидера, сменились доверием и уважением. Недоработка в этом вопросе или  затягивание предоставления информации о новом руководителе влекут за собой  увольнения сотрудников по собственному желанию.

• Сотрудники удаленных офисов

  Под термином «удаленный офис» понимается не только филиал, расположенный на значительном расстоянии, но и, возможно, склад, находящийся в соседнем районе. Для их персонала наиболее приоритетна  организационная и социально-психологическая  адаптация. ЕЕ проведение предотвратит появление субкультур и недружелюбное  отношение к головному офису. Необходимо делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование  возможностей электронного обучения и  внутренних корпоративных порталов. 

Программы адаптации.

  В программу адаптации  входит общая и  специальная программа.

  Общая программа касается всей компании. Внимание уделяется знакомству с корпоративной культурой и имиджем компании. Для этого сотрудник должен познакомиться с гимном, девизом, формой одежды компании, принять участие в корпоративных ритуалах. Воспитанию «корпоративного духа» способствует приобщение сотрудника к миссии и задачам компании. В формировании его большое значение имеет роль опытных сотрудников.

  В специальную программу входят вопросы, связанные с рабочим местом или отдельным подразделением. Руководители обсуждают с новичком специфику работы и конкретные задачи.

  Программой  адаптации должны предусматриваться  мероприятия, способствующие преодолению  барьеров отчужденности. Например, информационные объявления о новых сотрудниках; поздравительное сообщение родственникам  новичка по поводу его трудоустройства  в компанию; выдача информационного  буклета филиала, о его структуре, истории, с содержанием списка административной группы с телефонами, правила внутреннего  распорядка; знакомство нового сотрудника с сотрудниками отдела; экскурсия  по офису и помещениям.

  Рекомендуется фиксировать все вопросы по адаптации  персонала в соответствующем  Положении.

  Курировать  адаптацию персонала в организациях важно в течение длительного  периода. Если компания небольшая и  нет менеджера по персоналу, то адаптацией должен заняться линейный руководитель и опытный сотрудник.

  Процесс адаптации во многом зависит от интереса коллег к новичку. Важна работа с  «ветеранами» - повышать их самооценку, мотивировать: вы здесь все знаете, у вас большой опыт и вы можете стать хорошим наставником, наладить взаимодействие с новым работником и получать с первых дней от него помощь. Целесообразно подчеркивать в компании престижность наставничества, представлять его ступенью карьерного роста, а значит поощрять его морально и материально. Принцип армейской  «дедовщины» недопустим в коммерческой структуре, он только приведет к убыткам.

  Чем выше должность принятого сотрудника, тем более важна адаптация  сотрудника. Если руководитель перед  подчиненными будет выглядеть растерянным, то он может потерять авторитет перед  ними. Новый руководитель должен получить максимум информации об организации  еще до начала своей работы.

  Адаптация новичка занимает много времени. Продолжительность ее зависит от самого работника, его личностных качеств, а также от успешности мероприятий  по адаптации. Качество процесса адаптации можно определить следующими процедурами:

• аттестация нового сотрудника после периода адаптации;
• зачет (оценка знаний);
• проведение круглых столов.

  От  этих результатов должна зависеть сумма  вознаграждения наставников и руководителей. Стимулирование наставничества должно разрабатываться для каждого  предприятия отдельно.

  Менеджеру по персоналу нужно ежедневно  проводить неформальные беседы с  новыми работниками, выяснять удовлетворенность  работой, как принимает его коллектив, какие требуются энергозатраты, есть ли сложности во взаимодействии с руководящим составом, чувствует ли новичок дискомфорт на рабочем месте. Также эйчар проводит беседу с наставником новичка. Если находятся проблемы, то своевременно принимает меры.

  Проведение  круглых столов — один из самых эффективных методов получения обратной связи от новых сотрудников. Участие принимают наставник, менеджер по персоналу, новый сотрудник и руководитель отдела. В течение периода адаптации проводится два круглых стола — после окончания обучения и, когда проходит трехмесячный срок работы новичка в компании. В данном мероприятии важно создание доверительной обстановки, только так каждый из участников будет высказывать свое мнение по организации труда откровенно. После проведения круглого стола результаты анализируются менеджером по персоналу, затем с ними знакомятся наставник и директор отделения. По результатам составляется план мероприятий по устранению причин, которые мешают успешной адаптации. Например, анкетирование с целью оценки уровня социально-психологической адаптации новичков. Таким образом будет услышан каждый сотрудник, он будет чувствовать значимость своей работы.