Отчет о прохождении производственной практики в ТЮЗе

 

 

 

Маркетинговая среда театра: проблемы формирования и развития

Сегодня маркетинг – это не просто деятельность организации, направленная на реализацию продукции. Это работа, которая начинается на этапе рождения идеи, задолго до того, как продукт будет создан.

В современной России применение маркетинговой стратегии в театральной сфере пока не частое явление. Управление организацией требует применения обоснованной стратегии, которая вырабатывается на основе миссии и в соответствии с целями, которых данная сценическая организация желает достичь. Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, т.е., как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация «всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы».

Разработка, реализация и контроль стратегии требуют глубокого понимания внутренней и внешней среды, в которой действует компания.

К сожалению, многие театры сегодня понимают маркетинг исключительно как наружную рекламу и анонсирование новых постановок в СМИ. Маркетинг всегда понимался только как поведение организации на рынке, направленное на достижение прибыли. Однако сегодня в некоммерческую сферу уже проникли принципы маркетинга, и стало очевидно, что понимание маркетинга может быть гораздо шире, чем только действия предприятия по сбыту продукции.

Как известно, маркетинг стоит на трех китах:

1. Сегментация
2. Дифференциация
3. Позиционирование

Искусство сегментации – это искусство маневрирования, балансировки между двумя полюсами, это тонкое сочетание типического и индивидуального в данный период времени, в данный сезон, при данной погоде.

Дифференциация –  отличие организации от конкурентов, воспринимаемое и оцениваемое клиентом. «Если вы единственный из скрипачей мира, кто берет ноту «до диез минор» на восьмом ладу мизинцем, надо понять: кто способен это оценить и оплатить?»

Позиционирование происходит в мозгу пользователя и является венцом маркетинговых усилий.

Следовательно, маркетолог – это такой специалист, который знает:

• что человеку нужно;
• что из того, что ему нужно, уже предоставляют конкуренты;
• что из того, что ему нужно, способна создать его организация;
• как добиться того, чтобы его организация это создала;
• каким образом предложить созданное потребителю, чтобы предложение его организации отличалось от предложения конкурентов

Изложенное выше представляется важным в силу того, что стратегии управления в сфере исполнительских искусств базируются на стратегиях, которые применяются в производственной сфере. Хотя  есть и существенные отличия в  способах управления театром   и продвижением его во внешнюю среду. Первое и самое важное состоит в том, что целью деятельности театра (как некоммерческой организации) является не непосредственное получение прибыли, а достижение определенного социального эффекта. Но в некоммерческой сфере также существует предложение, спрос, конкуренция. Это позволяет использовать в сфере исполнительских искусств  технологии маркетинга.

В том случае, когда организация ориентируется на рынок в первую очередь, то самой главной задачей становится удовлетворение публики. Но является ли удовлетворение целью искусства? Если задача искусства состоит в расширении человеческого опыта, артисты вправе приводить публику в некомфортное состояние для того, чтобы раскрыть перед ней новые горизонты. Для того чтобы выжить в современных условиях и не потерять своего зрителя, организация должна соответствовать сегодняшним нуждам публики и помогать ей развиваться, готовя ее к восприятию того продукта, который будет ближе к художественному видению руководства театра. Можно, конечно, придерживаться той точки зрения, что артист выше советов, исходящих от публики. Искусство – это чистая эмоция, оно иллюзорно и увлекает зрителей в путешествие, которого многие из них раньше не могли и вообразить. Но с другой стороны, суть опыта, получаемого от посещения театра, - в общении между исполнителями и зрителями.

В сфере исполнительских искусств должны учитываться интересы как артистов, так и зрителей, поэтому здесь не могут работать ни  приверженность рыночному подходу, ни чисто художественная ориентация. Нужно создавать  гармоничный баланс между этими двумя составными частями, поскольку их сочетание позволит производить «обмен» на взаимовыгодных условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подводя итоги, необходимо сделать ряд выводов в соответствии с поставленными в исследовании задачами.

Применение принципов стратегического менеджмента позволит театральной организации своевременно и точно реагировать на требования внешней среды; и в зависимости от результатов анализа внешней и внутренней ситуации, а также от оценки социальной и экономической перспективы выстраивать творческую и административную деятельность. Точное стратегическое видение поможет театру обеспечить максимально высокий социальный эффект и принесет экономическую стабильность.

В условиях постоянно и быстро меняющейся внешней ситуации театры должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящим в их окружении. В советском прошлом театральные организации могли функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы. Сейчас же, хотя и не снимаются задачи текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление  такого управления, которое обеспечивает театру высокую степень реагирования и адаптации к условиям внешней среды. Появление новых запросов публики, постоянно возрастающая конкуренция на рынке развлечений, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Не существует стратегии, единой для всех театров, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждый театр уникален в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии в каждом театре уникален, так как он зависит от позиции, которую занимает театр во внешней среде, того, насколько динамично развивается театральная организация, от ее потенциала, поведения конкурирующих организаций, а также от состояния экономики, культурной среды и многих других факторов.

Можно утверждать, что современный менеджмент, управляя положением и деятельностью организации во внешней среде, создавая определенный уровень адаптации к сложным явлением этой среды, неизбежно реализует маркетинговый подход. Маркетинговое управление – это не управление функционированием, персоналом или финансами, вообще не система внутреннего управления. Это управление организацией с ориентацией на запросы внешней среды, и воздействие на окружающую среду и ее элементы, без чего невозможно стабильное развитие.

Управление персоналом театральной организации также должно восприниматься как один из стратегических факторов, а в основе стратегии управления персоналом должна лежать стратегия развития театра. Этапы разработки стратегии управления персоналом соответствуют созданию общетеатральной стратегии и включают формулирование стратегических целей, внимательный анализ внешней и внутренней среды, выбор стратегической альтернативы.

В российском театральном деле на сегодняшний день существует ряд особенностей, которые должны побудить руководителей театров искать новые подходы к проблемам совершенствования управления. Вступление мирового сообщества в информационную эру, политические и экономические реформации российской действительности увеличивают динамику развития и сложность внешней среды театров. В связи с этим сегодня требуется намного большее разнообразие управленческих систем, их потенциальная гибкость. 

В условиях постоянных изменений, возрастающей неопределенности внешней среды трудно переоценить значение стратегического менеджмента - уникального инструмента, который поможет на научной основе, выработанной в течение целого столетия, построить систему управления в театре таким образом, чтобы, предвидя будущие изменения, театр мог не только защитить себя от них, но и сделать их своим преимуществом.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно утверждать, что производственная практика пройдена успешно. Получены и закреплены необходимые знания, умения и навыки. Поставленные цели практики достигнуты, задачи выполнены.

В ходе практики я ознакомилась с основной и дополнительной деятельностью театра и провела её подробный анализ.

Как рабочее, так и неформальное общение помогло больше узнать о тонкостях и нюансах социально-культурной деятельности такого учреждения, как театр. Опыт, полученный в ходе прохождения практики в ТЮЗе, является важным дополнением к теоретическим знаниям, полученным в ходе освоения учебной программы. Можно с успехом говорить о том, что те знания, которые были получены в теории, закреплены практически.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Балдин К.В. Информационные системы в экономике: Учебник. / К.В. Балдин, В.Б. Уткин. — М.: Издательско-торго-вая корпорация «Дашков и К°», 2008. — 395 с.
2. Годин В.В. Управление информационными ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 17 / В.В. Годин, И.К. Клрнеев. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 352 с.
3. Информационные технологии в экономике: учеб. / П Информационные технологии в экономике и управлении: учеб. / Под ред. Т.П. Барановской, В.И. Лойко. – М.: Финансы, 2007. – 416с.
4. Карминский A.M., Черников Б.В. Информационные системы в экономике: В 2-х ч. Ч.2. Практика использования: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. -240 с.
5. Козырев А.А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник. – СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2008. – 360 с.
6. Информационные системы в экономике: учеб. / Под ред. Г.А. Титоренко. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 463с.
7. Экспертные системы: учеб. / Под ред. А.Ю. Телкова. – Воронеж: ВГУ, 2010. – 82с.
8. Аверченко, Л. К. Психология управления: курс лекций / Л. К. Аверченко. – Новосибирск: Изд-во НГУ, 2005. – 184 с.
9. Смирнова  Г.Н. Проектирование экономических информационных систем: Учебник / Г.Н. Смирнова, А,А, Сорокин, Ю.Ф. Тельнов; Под ред. Ю.Ф. Тельнова. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 512 с.: ил.
10. Кравченко Т.К., Информационная технология процесса принятия экономических решений [Текст]:/ Перминов Г.И. - Москва: ГУ-ВШЭ, 2006г
11. Мартиросян P. Место театра в структуре досуга // Сцена. -  2005 №4(36).
12. Суслова И.М. Некоммерческий маркетинг // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2006 №4.
13. Управление персоналом организации : Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005.  – 512 с.
14. Веснин, В. Р. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / В. Р. Веснин. – М. : ФиС, 2004. – 366 с.
15. Жарков, А. Д. Технология культурно-досуговой деятельности / А. Д. Жарков. – М.: МГУК ЦПО Профиздат, 2008. – 466с.
16. Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации. – М.: Вершина, 2006. – 232 с.
17. Бояков Э. Главное для театрального менеджера - это универсальность // Арт-Менеджер. – 2002 №3.
18. Донова Д.А. Технологии театрального маркетинга // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2006 №6.