Типы стратегий

Введение 

В данной работе рассматриваются типы стратегий.  
Актуальность рассматриваемой темы обусловлена целым рядом причин:  
Стратегия компании — это набор ответов на вопросы "как". Эти вопросы у каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. В любом виде бизнеса условия рынка позволяют даже близким конкурентам избежать стратегий-близнецов: одни выбирают путь снижения затрат, другие — дифференциации товаров или услуг, третьи — обслуживание рыночных ниш или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупателей. Одни компании конкурируют локально или регионально, другие — глобально. Существует множество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтому описание стратегии должно быть очень подробным, отражать специфику данной компании.  
Объектом исследования выступает стратегия развития  
Предметом исследования является «Макдоналдс».  
   Целью работы является разработка стратегии развития компании «Макдоналдс».

Задачи, которые  необходимо решить для достижения цели: определить сущность стратегии и  стратегического управления, описать  модель стратегического менеджмента  и изобразить ее графически, дать общую характеристику компании «Макдоналдс», оценить ресурсный потенциал компании, описать внешнюю среду фирмы с разработкой стратегии.  

 Для решения  поставленных задач будут использованы  такие инструменты  стратегического  менеджмента как: 

- построение  матрицы БКГ; 

-методы PEST и SWOT-анализа.  
 

1. Сущность стратегического  управления компанией

Термин "стратегическое управление" был  введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу  между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hat-ten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как "процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям". По Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением" (Higgens, p. 3), Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации" (Pearce and Robinson, p. 6). Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления.

Стратегическое  управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей. На рисунке 1 рассмотрим модель стратегического управления.

Рис.1 . Модель стратегического управления персоналом предприятия

1. стратегия состоит из множества целей, включая цели развития системы управления персоналом и варианты возможностей их реализации;
2. стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации, а не к внутренней.

Стратегические  цели предприятия соответствуют  изменениям во внешней среде. Как  правило, это следующие цели:

• расширение и многообразие производимых и реализуемых товаров;
• обновление производимой (реализуемой) номенклатуры выпускаемой продукции с учетом требований рынка;
• уменьшение затрат на изготовление выпускаемой продукции;
• повышение качества и конкурентоспособности продукции.

Модель стратегического управления персоналом предприятия исходит из стратегических целей организации, функционирующей в условиях переходной экономики, и может быть представлена в следующем виде.

Основными составляющими  оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими ресурсами) являются:

• вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли от деятельности организации;
• структура занятости работающих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;
• компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;
• степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.

2.Общая  характеристика  «Макдоналдс»

Всемирно известная  система ресторанов быстрого обслуживания "Макдоналдс" пришла на российский рынок в результате длительных переговоров. Они начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1988 г. подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы "Макдоналдс" и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал 52-й страной мира, в которую пришел "Макдоналдс".

Уставный капитал  был зарегистрирован в размере 14 млн руб. (примерно 20 млн долл. США), доля советской стороны составила 51%, доля канадской - 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом с учетом паевого взноса инвестировала 50 млн долл. США. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн долл.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн долл.). В целом же в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г. Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый большой  ресторан системы "Макдоналдс". Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы "Макдоналдс" число желающих отведать фирменных гамбургеров. 31 января 1990 г. в первом ресторане СП было обслужено примерно 30 тыс. человек. В результате ажиотажного интереса к ресторану около него с первого дня и надолго выстроилась длинная очередь. После этого в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако это удачное по всем традиционным параметрам расположение создало и определенные трудности. Многие горожане были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из московских исторических мест.

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов "Макдоналдс" является обеспечение  одинакового уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы  стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания "Макдоналдс". Обычно задолго до открытия ресторана фирма "Макдоналдс" досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма "Макдоналдс" приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма "Макдоналдс" вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта "Рассет Бэрбанкс", который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов "Макдоналдс". Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого "Макдоналдс" отступил от своей традиции иметь в системе только рестораны и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный  участок под строительство ПРК, "Макдоналдс" в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств. В комплексе на производственной площади в 10 тыс. м2 разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока и по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, а также по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, например, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования, картофель перерабатывается на голландском, оборудование для переработки молока закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать за неделю до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать 1 млн булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив тем самым устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети "Макдоналдс" по причине специфичности меню (сандвичи с котлетой - гамбургером, салатом  и сыром и жаренные в масле  ломтики картофеля), невысокой цены и особой атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в основном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в "Макдоналдс" заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить. Посещение же первого ресторана "Макдоналдс" в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особенных  для того времени решений руководства  СП "Москва-Макдоналдс" было то, что  обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало посещение "Макдоналдса" доступным для каждого советского гражданина. Поэтому, хотя цены и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились попасть в него, хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью "бигмаков" и "чизбургеров".

Клиентам "Макдоналдса" на Пушкинской площади нравилось  в нем все. Вкусные еда и  напитки, красивый интерьер и удивительная чистота, даже во время слякотной зимней непогоды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала, столь контрастировавшие с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, "ненавязчивого советского сервиса".

Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания  в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества - все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и "крушников" (так называют в фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь нравящуюся посетителям атмосферу).

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать развитию общества, "Макдоналдс" уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма "Макдоналдс" регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. В центре внимания фирмы дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдональда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе "Макдоналдс" также начал проводить политику помощи больным детям. Был организован ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для лечения советских детей за рубежом, а также для строительства центра реабилитации детей-инвалидов.

Миссия "Макдоналдс" - "Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру". 

 Основные  преимущества компании «Макдоналдс».   

1) Экономичность  

2) Удобство посещения  

3) Высокая скорость обслуживания   

4) Отсутствие в ассортименте  подавляющего числа таких точек общепита алкоголя позволяет сузить поток посетителей и сократить время их пребывания в заведении, что, в свою очередь положительно сказывается на масштабе оборота клиентского потока   

 Компания  выпускает фаст-фуд.

Организационная структура управления относится к региональному типу (рис.2).

Рисунок 2. Региональная  структура управления

Если деятельность компании распространена на несколько  регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 1). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные  рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.