Типы стратегий

Основные показатели деятельности компании «Макдоналдс» указанны в таблице 1: 

 

Таблица 2.Объём реализации основных видов  продукции за период 2007-2009г.

Год Продукция	2007	2008	2009
(А) – Гамбургеры	365000шт.	370000шт.	400000шт.
(В)  – Гарниры	600000уп.	650000уп.	700000уп.
(С)  – Напитки	36500лит.	40000лит.	60000лит.

Можно сделать вывод, что компания  «Макдоналдс» в 2009 году увеличила объём реализации своих основных продуктов.

В России работает 145 ресторанов «Макдоналдс». 75% точек  находится в Москве, Московской области  и Петербурге. На них приходится 90% оборота компании, в прошлом  году рестораны «Макдоналдс» в России посетило 200 млн. человек.

До конца 2009 года объем поставок составит 750 - 800 тонн готовой продукции ежемесячно.

Посмотрим динамику изменения прибыли, и выручки. 

Динамика  изменения выручки, общих затрат  и прибыли за 2007г. 

Прибыль корпорации  в IV кв. 2007 г. выросла на 2.4%, как стало известно из пресс-релиза от 28 января. Чистая прибыль McDonald's увеличилась до $1,27 млрд., или $1,06 на акцию. Без учета разовых (единовременных) статей доходов, прибыль компании составила $0,73 на акцию. Аналитики, принимавшие участие в опросе Thomson Financial, прогнозировали этот показатель в размере $0,71 на акцию. Сравнимые продажи McDonald's Corp. в IV кв. выросли на 6,7% благодаря подразделениям, работающим за пределами США. А вот декабрьские результаты инвесторов разочаровали. Сравнимые продажи в последнем месяце 2007 г. в Соединенных Штатах не изменились, тогда как аналитики ожидали рост на 2,8%. Отсутствие динамики на американском рынке может свидетельствовать о том, что местные потребители стали сокращать свои расходы, и это коснулось даже дешевых товаров и продуктов питания, спрос на которые обычно снижается в последнюю очередь. Такие опасения (которые, кстати, не оправдались) вызвали резкое снижение стоимости акций McDonald’s при растущем на тот момент фондовом рынке. В конечном итоге за одну торговую сессию ценные бумаги MCD упали на 5,6%. 

 

3. Оценка ресурсного  потенциала фирмы

Формирование  кадрового состава в компании «Макдоналдс», в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда  и формирование организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, существующей в системе "Макдоналдс", потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.

Система подбора  кадров базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо же из числа сотрудников советской организации - партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда  начался наем работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал состоял из 630 человек. В течение года он увеличился до 1100 человек. А общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но явился также и сильным мотивом для старательной работы. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у работников чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.

Условиями допуска  к участию в конкурсе на начальной  стадии отбора претендентов были следующие: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко  связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП "Москва-Макдоналдс" решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины ("крушники" сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было принять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить новые навыки, чем отучить от приобретенных ранее неприемлемых.

В основной массе  на работу были приняты молодые люди в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала на полный рабочий день были приняты 40% работников, к марту 1990 г. менеджеры увеличили их долю до 80%, так как для молодых людей было трудно совмещать работу и учебу.

Подход к управлению персоналом в СП "Москва-Макдоналдс" основан на единой для всей системы "Макдоналдс". В частности, это принципы: "Макдоналдс" - одна большая семья" и "Макдоналдс" заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы", Молодые люди с удовольствием носили форму "Макдоналдс", гордились этим. Им нравилось, что независимо от занимаемой должности они называют друг друга по имени. Им нравилось носить на груди табличку с именем. Им нравилось разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного не существовало в советском менеджменте. Такая уникальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что положительно сказывалось на отношении к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые мероприятия, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

Существенным  мотиватором являлись ежемесячные "социальные" мероприятия - речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования, посещения зрелищных программ. Немаловажно, что это все оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в  мотивировании работников играла система  компенсаций. Заработная плата в  СП была довольно высокой. Когда открылся ресторан, члены команды ("крушники") получали 2 рубля в час, что было в два с половиной раза больше, чем в среднем по стране. Существенно выше, чем на других подобных предприятиях, хотя и ниже, чем у работников ресторана, был заработок администрации и сотрудников перерабатывающего завода. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в московском пригороде, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были искать ее в других районах. Конечно, они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным компонентом системы поощрений  было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах  и клиниках, бесплатные путевки в  санатории, на море, бесплатная еда  во время работы.

"Макдоналдс" также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, "Макдоналдс" использует конкуренцию и соревнование - на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

В обучении кадров СП "Москва-Макдоналдс" применяет  те же методы, которые использует "Макдоналдс" во всем мире.

С самого начала были отобраны 28 менеджеров, которые  прошли 3-8-месячное обучение в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли соответствующее обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование).

Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью "Макдоналдс" в  СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры "Макдоналдс". Они должны были научиться применять в московской системе ресторанов такое же управление, какое использовалось в 10 500 ресторанах "Макдоналдс" по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). Программа на 1000 часов включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов "Макдоналдс", начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме этого, менеджеры  провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы "Макдоналдс" - Университете Гамбургер  в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих  групп ("крушники") прошли стандартную 60-часовую программу обучения в  компании.

Новые работники, пришедшие на фирму, просматривают видеозапись, объясняющую, применения каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в "Макдоналдс" является привитие работникам чувства гордости за хорошее  выполнение работы и признание их достижений. "Макдоналдс" имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины лежит скорее обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

 
и т.д.................

Содержание

Введение 3 Глава 1. Теоретические основы бизнес-моделирования  в современных организациях 4 1.1. Бизнес-процессы  компании, их сущность и особенности функционирования 4 1.2. Элементы  системы бизнес-моделирования и  управления бизнес-процессами организации  10 1.3. Структура  бизнес-моделирования в стратегическом  управлении компанией 17 Глава 2. Анализ применения бизнес-моделей в практике деятельности ЗАО "Москва-Макдональдс" 24 2.1. Характеристика  менеджмента в компании ЗАО  "Москва-Макдоналдс" 24 2.2. Анализ  бизнес-модели компании ЗАО "Москва-Макдоналдс" 30 Глава 3. Разработка новых бизнес-моделей  ЗАО "Москва-Макдоналдс" 51 Заключение 58 Список  использованных источников и литературы 60 Приложения 64

Введение

Актуальность  темы исследования. В ряду наиболее актуальных проблем современного менеджмента, одной из важных и обсуждаемых  является проблема управления бизнесом и протекающими бизнес-процессами предприятий и компаний. В современной  рыночной среде значительно ускорился  темп изменений конкурентных условий, требующих более быстрого реагирования со стороны предприятий. Обострение конкуренции, усложнение технологий, государственное регулирование, сокращение жизненного цикла большинства товаров, рост требований к персоналу - эти и целый ряд других проблем предъявляют особые требования к управлению современными отечественными предприятиями с использованием совершенных методов и технологий руководства, основанные на современных концепциях управления бизнес-процессами. Использование процессного подхода к ведению бизнеса, в основе которого лежит детальный анализ существующих бизнес-процессов и их последующая оптимизация, является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия. В таких  условиях проблема устойчивого развития системы управления бизнесом предприятий  и компаний предстает как многогранная задача, требующая оптимизации различных  подходов к оценке и методам управления компанией, к стратегическим и тактическим вопросам выживаемости предприятий. Эти причины делают постановку проблемы актуальной и вызывают необходимость проведения исследований, ориентированных на углубленное изучение их бизнес-процессов, а также поиска путей совершенствования сложившейся системы управления. Целью работы является исследование бизнес-моделирования  в стратегическом управлении фирмы. Для достижения намеченной цели были поставлены и решены следующие  задачи: исследовать сущность и содержание бизнес-процесса; сформулировать  элементы системы бизнес-моделирования  на предприятии; рассмотреть и проанализировать структуру бизнес-моделирования  на предприятии; провести оценку системы бизнес-моделирования на примере ЗАО "Москва-Макдоналдс"; определить направления  совершенствования методов управления бизнес-процессами компании;