Организационные конфликты: сущность и причины

Первым в классификации  по уровням идет горизонтальный конфликт - взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов. Типичные горизонтальные конфликты -  конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. В данной системе наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводя к конфликтным взаимодействиям:

1. Распределение задач  и ответственности. Очень характерны  пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.

2. Разные цели и  интересы отделов с различными  функциями. К примеру, производство  требует времени, а сбыт - быстрой поставки.

3. Зависимость от общих  служб и ресурсов. Возникает тенденция  создавать "дубликаты" - свои  собственные службы, к примеру,  иметь свою бухгалтерию и самостоятельно  осуществлять подбор персонала. 

4. Различия в престижности  работы, Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги людей или групп.

Вертикальный конфликт возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от руководителя информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость. Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. Наиболее распространены конфликты вертикальные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или  чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений руководством и специалистами.

Ролевой конфликт возникает  тогда, когда индивид, выполняющий  определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

1.3 Основные причины конфликтов в организациях

 

"На предприятии  конфликт является обычным делом.  Он может возникнуть и развиваться  между отдельными работниками,  подразделениями, руководителями  разных уровней, трудовым коллективом,  с одной стороны, и администрацией  или собственниками - с другой."

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все  время согласованными². Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Основные причины конфликтов в действующих организациях:

-"распределение ресурсов (не имеет значения каких) —  даже в самых крупных организациях  они всегда ограниченны, люди  всегда хотят получить больше, а не меньше, поэтому необходимость  делить ресурсы почти неизбежно  ведет к различным видам конфликта;"

-взаимозависимость задач  - возможность конфликта существует  везде, где один человек или  группа зависят в выполнении  задач от другого человека  или группы (например, при нарушении  принципа единоначалия);

-различия в представлениях и ценностях - вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для группы или реализации личных потребностей;

-различия в манере  повеления и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться - люди могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враждебно, готовы оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом;

-увеличение потребности  в специалистах и зависимость  руководителей от профессиональных  знаний специалистов (конфликты  между штатными специалистами  и административно-управленческим  персоналом) - административный персонал  и специалисты рассматривают  друг друга и оценивают свои роли в организации с различных позиций.

Например, с увеличением  значения технических знаний и опыта  во всех областях деятельности организации, роль технических специалистов все  более расширяется, что приводит к обострению конфликтов между техническим и административным персоналом, но все увеличивающаяся степень сложности, специализации и конкуренции в деятельности большинства организаций приводит к том что, такие конфликты становятся основной заботой руководства при управлении поведением организации как единого целого;

-"неудовлетворительные  коммуникации - такие причины, как  неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить, должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений,  предъявление взаимоисключающих  требований к работе, плохая передача информации - способны служить как причиной, так и следствием конфликта, они могут действовать как его катализатор, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других."

Возникновение точек  рассогласования интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные ситуации, а следовательно, и конфликты неизбежны и неотвратимы. Они являются естественным фрагментом жизни любого коллектива, поэтому возникновение конфликта - это нормально. Полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное

Конфликт не всегда и  не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определенных условиях конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости организации Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оценивать.

 

 

1.4 Методы разрешения конфликтов

 

Одна из сложнейших в  практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить  внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

"Управление конфликтами  — это процесс целенаправленного  воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить  на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить  на две категории: структурные и  межличностные. К структурным относятся:

-разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

-координационные и  интеграционные механизмы. Это  означает установление иерархии  полномочий, что упорядочивает взаимодействие  людей, принятие решений и информационные  потоки внутри организации. Принцип  единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

-общеорганизационные  комплексные цели. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных  усилий двух или более сотрудников,  отделов или групп. При постановке  комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

-структура системы  вознаграждений. Она должна быть  такой, чтобы прежде всего поощрялись  люди, вносящие свой вклад в  достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе.

Важно также, чтобы система  вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

 

 

2. Практическая часть

 

 

В школе освобождается  место заместителя директора. На эту должность претендуют 2 преподавателя  одинакового уровня квалификации. Каждый желает занять это место.

Объект – место  заместителя директора;

Предмет – стремление каждого занять это место;

Конфликтная ситуация –  отсутствие системы подготовки и  продвижения кадров, что вызвало  противоречие между преподавателями;

Инцидент – освободившаяся должность;

Оппоненты – оба преподавателя;

Причины – социально-психологические;

Формула: Б КС+И=КФ

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итоги, можно  сказать, что когда возникает  конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика.

Под организационным  конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями.

Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно выделяют следующие:

-Неточность правил, регламентов  как таковых, так как они разрабатываются людьми;

-Расхождение, различие  или пересечение интересов членов  организации;

-Различие в ценностных  ориентациях. Индивидуальные и  групповые ценности могут иметь  разную значимость для членов  организации;

-Различные формы экономического и социального неравенства;

-Неудовлетворенность  отношениями между отдельными  структурными единицами организации;

-Нечеткое распределение  прав и обязанностей членов  организации;

-Неправильные действия  одного или нескольких членов  организации, наносящие ущерб общему делу или срывающие достижение общей цели;

Современная точка зрения на сущность организационного конфликта  заключается в том, что даже в  организациях с эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но иногда даже желательны.

Следовательно, конфликт, в том числе и организационный, вечен, потому что невозможно создание такой общественной системы, при  которой потребности всех были бы полностью удовлетворены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Словарь терминов

 

 

Конфли́кт  — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями^[1], выходящий за рамки правил и норм.

Конфликтная ситуация - ситуация, объективно содержащая явные предпосылки для конфликта, провоцирующая враждебные действия, конфликт.

Инцидент – стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта

Организационно-управленческий конфликт - это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующими в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и социальных последствий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Аширов Д.А. Организационное  поведение: - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

2. Доблаев В.Л. Организационное  поведение. - М.: Дело и сервис,2006. – 

416 с.

3. Красовский Ю.Д. Организационное  поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.