Социальные факторы развития культуры

Метод монографического исследования позволяет изучить историю культуры организации, ее события, рассказы, узнать о личности, олицетворяющей культуру, а также то, что дает начало ретроспективному анализу культуры. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры [5, с. 199-211].

Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

Корпоративную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива.

Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном общении также является одной из характеристик данной культуры организации.

Культура организации находит свое отражение и в документах, определяющих жизнедеятельность организации. В качестве таких документов выступают уставы, декларации, различные планы, программы, приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения и др. Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ таких документов, как приказы и распоряжения, может показать соответствие поощрений и наказаний работников - определение стиля работы организации, системы мотивации; повторяемость приказов по одному и тому же поводу - выявление проблемных зон и людей, которые упоминаются в связи с данной проблемой; количество упоминаний положительно либо отрицательно о работниках организации - определение делового рейтинга работников организации.

Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач. Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию. Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации. Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся корпоративной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством [5, с. 178-181].

Далее рассмотрим формализованные методы диагностики организационной культуры: социологические исследования культуры организации и измерения Э. Шейна. При изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

К основным достоинствам анкетирования можно отнести его экономичность и оперативность, а также независимость от личности интервьюера. Использование этого метода позволяет собрать значительный объем информации и провести статистический анализ. Чаще всего опросники разрабатываются непосредственно под конкретные задачи компании. Социометрия применяется для диагностики отношений.

2.Типы организационных культур и субкультур

в организационной культуре

Разделение на различные виды культур отражает основные свойства культур, интересующие исследователя, и которые он считает ключевыми для оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного развития и функционирования исследуемой организации. Существует несколько подходов к описанию организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий. Для характеристики организационных культур в различных исследованиях часто используется типологизация К. Камерона и Р. Куинна, аналогом которой в российской практике является модель, предложенная Т. Базаровым.

Иерархическая культура представляет собой очень формализованное и структурированное место работы: тем, что делают люди, управляют процедуры. В данной культуре лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Связующей сущностью организации являются формальные правила и официальная политика. В качестве критериев успеха выступают низкие затраты, надежные поставки, плавные календарные графики. Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности показателей. В управлении наемными работниками основной акцент ставится на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости [3, с. 55].

Организация, в которой присутствует рыночная корпоративная культура, ориентируется на результаты, ее главной заботой является выполнение поставленной задачи. Лидеры в данной организации – это твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Критериями успеха являются проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. В управлении наемными работниками основной акцент ставится на поощрение внутренней конкуренции.

Клановая культура - это очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

-пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

-наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.       Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу [4, с. 87].

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности.

Признак этого стиля лидерства – стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности. Принципы кадрового менеджмента конкретной организации определяются типом доминирующей на предприятии организационной культуры.

Предложенные типы являются эволюционными этапами развития организационных культур и как бы вырастают одна из другой и определяются уровнем развития организации и того общества, в котором организация существует.

Необходимо различать сильную и слабую культуру: сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Показателями слабости организационной культуры может стать срок существования организации, чем меньше возраст, тем больше вероятность, что культура слабая. Чем больше возраст организации, тем больше вероятность, что культура сильная, но только вероятность. К сожалению, сила культуры зависит не только от срока существования организации. Рассмотрим типологию организационных культур Р. Акоффа.

Р. Акофф для исследования культуры организации выделял два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе (организации) и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения этих двух параметров им было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти:

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизированной структурой).

2. Консультативный тип  культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор-пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.

Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевёрнутой пирамиды»).

М. Бурке выделил восемь типов организационной культуры по следующим параметрам: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала.

У. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируется главным образом на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнением к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

Субкультура - это совокупность основных для данной организационной культуры ценностей и дополнительных, образовавшихся по какой-либо причине, а также некоторых специфических черт в культуре группы (подразделения), позволяет отделять субкультуры от доминирующей культуры организации.

Все организации по мере своего роста проходят процесс дифференциации. Этот процесс может именоваться разделением труда, функционализацией, дивизионализацией или диверсификацией. Общим элементом для этих всех процессов является то, что с увеличением числа сотрудников, клиентов, товаров и услуг основатель постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию всех аспектов работы своей организации. Успешная деятельность организации неизбежно приводит к возникновению подразделений, в которых начинается процесс формирования собственных культур, и появляются свои лидеры.

Заключение

Сегодняшний мир - мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечивать не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря организационной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций, позволяя организации сохранять устойчивость и стабильность.

Организационная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как "тормозить" развитие, так и стимулировать его. Именно поэтому организационная культура должна являться предметом пристального внимания.