Участие документа в развитии корпоративной культуры в социальных учреждениях

1. Загородный клуб.

Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».

2. Власть - подчинение.

Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации. Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».

3. Организационное управление.

Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».

4. Групповое управление, или команда.

Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз: «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».

5. Обедненное управление.

Это негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом «грешат» некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Главный девиз: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют» [5, с.4-6].

Существует и другая, по сути, похожая классификация:

1. Культура личности - люди и  их интересы во главе угла;

2. Культура власти – «всегда  прав тот, у кого больше власти», получить ее - основная цель;

3. Культура роли - основным является  соблюдение роли, предписанной сотруднику;

4. Культура задачи - совместное  достижение поставленных целей, развитие персонала вместе с  организацией [4, с.113-114].

Существуют различные классификации корпоративных культур; но при попытке выделить «чистые типы», реальная культура редко укладывается в какой-нибудь один тип и чаще бывает смешанной.

Мотивы, которые побуждают руководителей обратить внимание на корпоративную культуру, очень разнообразны:

1. Корпоративная культура не  соответствует стратегическим целям  организации. Такое часто случается  при резкой смене руководства, стратегии или в кризисных  ситуациях. Внутренняя жизнь не  может сама по себе быстро  перестроится под новые требования, даже если все сотрудники понимают, насколько это важно для организации. В этом случае корпоративная  культура сильно тормозит развитие  компании, и это является основной  причиной беспокойства руководителей.

2. Любые нововведения встречаются  «в штыки». Во многих организациях, особенно там, где люди пережили  много изменений, попытка изменить  что-то встречает активное сопротивление  сотрудников. Для того чтобы успешно  проводить изменения, нужна определенная  корпоративная культура, которая  поддерживала бы динамичное развитие  и новаторство.

3. Застойные явления в организации. Во многих успешных организациях  сотрудники находятся в «зоне  комфорта»: их настолько устраивают  условия работы, что они теряют  инициативу, расслабляются, перестают  проявлять какую-либо активность.

4. Разрозненность и разобщенность. В больших организациях с разобщенными  филиалами (или структурами, занимающимися  очень разной деятельностью) часто  возникают конфликты и недопонимания. Причиной таких конфликтов, помимо  организационных трудностей, является  разный взгляд сотрудников на происходящее в организации, разные корпоративные культуры (своя в каждом подразделении), плохо взаимодействующие между собой.

5. Корпоративная культура как  способ мотивации. Каждой организации  хочется создать собственную, особенную  культуру, которая мотивировала  бы сотрудников на высокие  достижения. Те организации, которым  удается ее реализовать, получают  дополнительные преимущества на  рынке труда, могут добиться большего  теми же силами [6, с.66-67].

На этапе создания корпоративной культуры необходимо определить, к какому базовому типу она относится:

1. Клановая. Учитывает индивидуальные  особенности работника и ориентирована на решение внутренних проблем компании. Организация с клановой корпоративной культурой – это большая семья, где все друг о друге заботятся. Основная идея – взаимное доверие, преданность, обязательность.

2. Адхократия (быстро изменяющаяся адаптивная структура). Эта культура также учитывает индивидуальность каждого сотрудника, но при этом ориентирована на активное взаимодействие с внешней средой. Поощряется новаторство, риск, креатив. Основная идея – быть на передовых рубежах. Чаще всего такую культуру имеют ИТ-компании.

3. Бюрократия. Здесь господствует  ориентация на контроль и стабильность, а приоритет отдается внутренним  коммуникациям. Это самая закрытая  корпоративная культура. Основная  идея – оптимизация формальных  процедур. В России больше половины  организаций имеют бюрократический  тип культуры.

4. Предпринимательская. В этом случае  компания уделяет много внимания  формальностям и контролю, но  ориентирована на внешние коммуникации, открыта миру. Поощряется соперничество, некоторая агрессивность, деловитость, многозадачность. Основная идея  – достижение цели любой ценой [12].

На особенности корпоративной культуры всегда накладывает отпечаток специфика сферы деятельности компании. Таким образом, мы рассмотрели различные типологизации и классификации корпоративной культуры.

Далее нами более детально будет рассмотрен иерархический тип культуры, так как наше предприятие относится именно к этому типу культуры.

Иерархическая культура представляет собой очень формализованное и структурированное место работы: тем, что делают люди, управляют процедуры. В данной культуре лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Связующей сущностью организации являются формальные правила и официальная политика. В качестве критериев успеха выступают низкие затраты, надежные поставки, плавные календарные графики. Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности показателей. В управлении наемными работниками основной акцент ставится на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

иерархическая структура отношений власти, доходов, престижа и т. д. Социальная иерархия отражает неравенство социальных статусов. Многие организации,например, компании, церкви, армии и политические движения являются иерархическими организациями (по крайней мере официально). Обычно старшие, называемые «боссами», имеют больше власти, чем их подчиненные. Таким образом, отношения, определяющие эту иерархию, являются «командными» или «властными».

Организации являются целевыми социальными системами. Достижение цели является конечным результатом их деятельности. Но для реализации цели организации необходимы иерархическое построение, разделение труда и управление.

Организация, как показано в таблице, строится на системе целей. Крайне важно создать такую систему взаимодействия различных элементов, чтобы достижение одной цели выступало в качестве средства достижения другой [11].

Достижение целей возможно только путем построения иерархии. Но успешная работа иерархии в достижении целей организации в свою очередь предполагает эффективную систему управления и самоуправления.

Как видим, все признаки и свойства организации органически связаны с единым для всех организаций качеством – управления и самоуправления, что и делает организацию в конечном счете организацией.

Таким образом, социальную организацию можно рассматривать как систему способов (образцов) деятельности индивидов, подгрупп и институтов, средств социального контроля, социальных ролей и систем ценностей, которые обеспечивают совместную жизнь членов общности, гармонизируют их стремления и действия, устанавливают допустимые способы удовлетворения потребностей, разрешают проблемы и конфликты, возникающие в ходе совместной жизни.

Иерархия определяется как универсальный принцип построения любых организационных систем - биологических, технических, социальных. Применительно к последним этот принцип просматривается на всех уровнях - от малой группы до общества. Иерархия как один из важнейших принципов управления была определена еще А. Файолем. Однако неизбежность этого принципа в социальных организациях сопровождается неизбежностью проблем, им вызываемых. И прежде всего они следуют из характерных для иерархии особенностей социальных отношений - отношений подчинения, зависимости, неравенства. В организации сознательно вводится преимущественное право одного работника принимать решения насчет другого, причем первый получает также и средства контроля за должностным поведением другого. К тому же первые составляют явное меньшинство, решающее, однако, за большинство. В этом - одна из главных социальных характеристик внутриорганизационных отношений, объективная основа формирования их структуры на обозримом историческом этапе. Но это и один из самых спорных принципов построения организаций, издавна привлекавший к себе критическое внимание.

С позиций общей теории систем явление иерархии можно определить как разноуровневое распределение частей (элементов) целого по степени общности их функций (свойств). Такое распределение характерно для всех форм существования материи. В социальных организациях этот принцип преломляется в сложные отношения между людьми, что принципиально выделяет социальные иерархические системы из всех прочих.

В таком смысле иерархия представляет собой форму разделения труда не только по горизонтали, но и по вертикали, на общие и частные функции, на решение и исполнение. Как и всякое разделение труда, иерархия вводится для эффективности, чтобы сэкономить труд централизацией.

Во-вторых, иерархия проявляется и как человеческое отношение, а именно как односторонняя личная зависимость одного человека от другого. Это значит, что один из работников может воздействовать на положение и поведение другого без того, чтобы тот другой мог так же поступать по отношению к первому. Разумеется, в отношениях между людьми существует много вариантов односторонней зависимости, но в иерархии личная зависимость закрепляется в статусах и выступает как фактор социального неравенства.

Серьезным следствием этой стороны иерархических отношений является то, что связь по субординации (как и другие отношения) не может регламентироваться полностью. В должностном поведении работника верхнего уровня (не обязательно руководителя) административно-правовые нормы оставляют существенный диапазон выбора характера и способов воздействия на работника нижнего уровня. Говоря юридическим языком, решение ряда вопросов остается на "личное усмотрение" вышестоящего работника. Это значит, что одинаково допустимыми и законными считаются как то, так и иное решение одного и того же вопроса, касающегося положения и поведения нижестоящего работника. Отсюда возникает личная зависимость или так называемый личный режим в организации, т.е. легальное, законное воздействие субъективных качеств одного работника па другого.