Менеджер как лидер

Поощряйте успехи сотрудников именно в том, к чему вы стремитесь. При организации команд следует найти способ поощрения не только индивидуальных, но и командных результатов работы. Поставив задачу добиться превосходного качества обслуживания клиентов, нельзя ограничиться наградой за достигнутый объем услуг. Деньги должны направляться туда, где они нужнее всего, тогда будут созданы стимулы для использования внедряемых вами подходов.

 

• Постоянная поддержка

Самой тяжелой проблемой для менеджеров–лидеров является нестабильность поддержки со стороны высшего руководства: справляться с такой ситуацией

20

гораздо сложнее, чем с неудачами. Помощь топ-менеджеров требуется как в благоприятные, так и в трудные периоды. Когда предпринимается необходимый, но рискованный шаг, в конечном счете оказывающийся неудачным, поддержка руководителей нужна еще больше, чем в случае успеха. Лидеры ждут от них следующего.

Поощряйте наше стремление представить положение дел таким, каково оно есть, и прислушивайтесь к нашим аргументам. Мы нуждаемся в защите высказанного нами мнения и в укреплении нашей уверенности в себе в случае его непопулярности. Руководители обязаны поддержать нас при возникновении публичной конфронтации с теми, кто противится преобразованиям или пытается направить их в другое русло (как правило, нас недолюбливают те сотрудники, которых устраивает статус-кво).

Рискуйте так же, как и мы. Топ-менеджеры должны вникать в трудные вопросы. Мы понимаем, что реализацию многих важных проектов им приходится кому-то перепоручать, но если они все время будут находиться над схваткой, наша задача сильно усложнится. Если сотрудники станут свидетелями того, как один из директоров лично рискует, содействуя продвижению реформ в том или ином направлении, они получат сильнейший стимул последовать его примеру. И нет более жалкого зрелища, чем топ-менеджер, старающийся не рисковать и одновременно требующий от своих подчиненных прямо противоположного.

Не ограждайте нас от ошибок и неудач. Нет двух одинаковых программ трансформации, и то, что когда-то сработало, в следующий раз может оказаться совершенно неподходящим. Поиск правильного подхода часто сродни игре по неизвестным правилам. Иногда мы ошибаемся, иногда терпим фиаско. Но неудачи нужны, и не только для нахождения конкретного правильного решения. Благодаря им мы получаем возможность набраться опыта, который пригодится для преодоления новых проблем.

 

21

Будьте последовательными в высказываниях и поступках. Топ-менеджеры обязаны объяснять любое предпринимаемое ими действие, хоть в чем-то противоречащее их первоначальным установкам. Многие сотрудники компании только и ждут сигнала, свидетельствующего о том, что объявленная реорганизация — это лишь очередной каприз руководства. Им достаточно тончайшего намека, чтобы утвердиться в своем мнении: ничего менять не нужно, а те, кто поставили себя под удар, начав преобразования, попросту не правы. Этим людям нужно совсем немного для подобных выводов, поэтому постарайтесь не провоцировать ситуаций, которые могут быть расценены ими как такой повод.

 

 

 

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22

     2.2.Теории лидерства.

 

Теория лидерских черт. Какие особенности или черты делают человека лидером? Ранние теории лидерских черт, восходящие ещё к Древней Греции и Риму, утверждали что, индивид рождается либо с качествами, необходимыми для лидера, либо без них. Считается, что знаменитые исторические личности имели естественные способности подняться над любой ситуацией и стать лидером.

Со временем под влиянием бихевиористской школы, исследователи согласились с тем фактом, что лидерские качества могут быть не только врожденными, но и приобретенными в результате научения или жизненно опыта. Внимание переключилось на поиск универсальных качеств, присущих лидерам. В результате исследований оказалось, что единственной постоянной характеристикой оказался интеллект.

В целом не удалось обнаружить общие для лидеров черты и доже понять какие из качеств важнее. Теория лидерских черт , как и концепция черт личности, привела к прогрессу в описание феномена лидерства. Этот подход существует до сих пор, но теперь основное внимание уделяется не личным качествам, а навыкам связанным с работой.

Групповая теория лидерства. Групповые теории лидерства основываются на идеях социальной психологии, в частности на классической теории обмена. Для достижения групповых целей должен существовать положительный обмен между лидером и его последователями.

Теории обмена предполагают, что члены группы вносят определённый вклад за свой счёт, а получают выгоды за счёт всех группы или других её членов. Взаимодействие продолжается потому, что члены группы находят социальный обмен взаимно полезным.

Лидерство – это процесс обмена между лидером и последователями.

 

23

Ситуационная теория лидерства. Эта модель охватывает стиль лидерства в благоприятной ситуации. Ситуация благоприятна для лидера если высоки следующие показатели:

- взаимодействие между  лидером и членами группы;

- степень структурирования  задачи;

- позиционная власть лидера, определяемая его формальными  полномочиями.

В очень благоприятных условиях, когда у лидера есть власть, неформальная поддержка и достаточно чётко определённая задача, группа готова быть ведомой и ожидает распоряжений. В крайне не благоприятной ситуации лидер, принимающий неправильные решения оказывается в лучшем положении, чем лидер, вообще не принимающий решений.

Теория лидерства «путь – цель». Эта теория является широко признанной теорией которая развивалась в рамках концепции теории ожидания. Она пытается объяснить влияние, которое оказывает поведение лидера на мотивацию его подчиненных, их удовлетворённость и деятельность

Существует четыре основных типа лидерства:

Директивное лидерство. Этот стиль похож на авторитарный. Подчинённые точно знает, чего от них ждут, и лидер даёт чёткие указания. Подчинённые не принимают участия в принятии решений.

Поддерживающее лидерство. Лидер дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных.

Лидерство, основанное на вовлечении подчинённых в принятие решений. Лидер просит у подчинённых совета и учитывает их, однако решение принимает сам.

Лидерство, ориентированное на достижения. Лидер ставит перед подчиненными сложные задачи и демонстрирует уверенность, что они смогут их разрешить и сработать эффективно.

 

 

24

Поведение лидера будет приемлемо для подчиненных при условии, что подчиненные рассматривают такое поведение как непосредственный источник удовлетворения или как инструмент для будущего удовлетворения.

Теории харизматического лидера. Это возврат к старому пониманию лидера как человека, который силой своих личных способностей может оказывать глубокое и необычайное влияние на последователей. Теория предсказывает, что харизматический лидер, оказывая воздействие на своих подчинённых, может добиться от них деятельности, превосходящей все ожидания, а также преданности лидеру и его миссии. К ситуациям благоприятным для появления харизматического лидерства, относятся кризисы, требующие серьёзных изменений, и глубокое недовольство подчинённых положением дел в организации.

Теория преобразующего лидерства. Определение харизматических характеристик лидеров может оказаться особенно важным в условиях преобразования традиционных способов реализации лидерства в организации для адаптации к драматическим изменениям. Именно этот процесс изменений стал объектом изучения харизматического лидерства. Преобразующим лидерам присущи следующие качества:

- Они считают себя носителями  перемен;

- Они обладают смелостью  и мужеством;

- Они верят в людей;

- Ими движут фундаментальные  ценности;

- Они всю жизнь учатся;

-Они способны справиться  со сложностями, неопределённостью  и двусмысленностью;

- Они обладают видением  перспективы.

Теории социального научения. Теория социального научения позволила сформулировать общую концептуальную основу для описания

 

25

организационного поведения, она может помочь в создании непрерывного взаимодействия между лидером, окружением и поведением.

В данном случае подчиненные играют активную роль и вмести с лидером концентрирует внимание на своем поведении и поведении других, на факторах окружающей среды и своих опосредующих суждениях. Можно привести следующие примеры такого подхода:

- Лидер знакомится с  макро- и микропеременными, контролирующими  его поведение.

- Лидер и подчинённые  ищут индивидуальные факторы, регулирующие  поведение подчиненных;

- Лидер и подчиненные  совместно пытаются найти способы  управления индивидуальным поведением  для получения взаимно подкрепляющих  и полезных для организации  результатов.

При таком подходе лидер и подчинённые связаны регулируемыми отношениями, основанными на взаимодействии, и сознательно стараются изменить поведение друг друга, предоставляя и принимая желаемое вознаграждение.

Заменители лидерства. Вследствие неудовлетворённости развитием теории лидерства и исследований, объясняющих и прогнозирующих влияние поведения лидера на результаты деятельности, была подвергнута сомнению и значимость лидерства как такового. Существует понятие, что существуют так называемые заменители лидерства, которые делают лидера не просто не нужным, но даже лишним, а также нейтрализаторы, которые не позволяют лидеру использовать определённые формы поведения или нейтрализуют его. Такими заменителями и нейтрализаторами могут стать подчинённые. Опыт, способности и тренированность подчинённого могут служить заменой для инструментального лидерства. Подчиненные которые не особенно заинтересованы в организационных поощрениях, будут нейтрализовывать попытки как поддерживающего, так и инструментального лидерства.

26

Профессионалы отличаются от не профессионалов тем, что для них внутреннее удовлетворение целями и значимостью работы служит своего рода организационным поощрениям и является надёжным заменителем поддержки со стороны лидера.

В целом понятие заменителя позволяет взглянуть на лидерство в более точной перспективе и объясняет относительно невысокую результативность исследований по этой теме. В частности, ситуация в которой находится лидер, может заменить или нейтрализовать его поведение при воздействии на поведение подчинённых и их удовлетворение. Не все находятся под контролем лидеров, лидеры не обладают мистической властью над людьми. Определенную роль играет ситуация. В тоже время лидеры оказывают воздействие на ситуацию.

На основе проведенных тестов, можно сделать вывод, что:

Практически все менеджеры могут быть лидерами, но очень сильно из них выделились только двое, которые способны максимально управлять персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

27

3. Власть менеджера

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти.

Власть - возможность оказывать определенное влияние на поведение людей с помощью права распоряжаться чем - либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние - поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуации. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой информации. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти.

Баланс власти - это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя. Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме. Властные полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств:

28

поощрения, наложения взысканий, авторитета собственных профессиональных знаний, своих личностных достоинств. Кроме этого, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

Децентрализация личной власти достигается тремя способами:

1) официально закрепленными  в документах делегированием  полномочий

2) наличием систем долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования

3) отлаженным механизмом  обмена информацией.

Своевременное перераспределение и организационное оформление властных полномочий необходимо руководителю для повышения стабильности в работе предприятия. Это связано с тем, что в деятельности любой компании неизбежно наступает момент, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза развитию и даже существованию компании.

При децентрализации власти менеджеры могут использовать систему премирования, в соответствии с которой сотрудник премируется не только за личные результаты, но и за результаты деятельности своего подразделения, но и предприятия в целом.

В соответствии с проведенными исследованиями, каждая третья российская фирма в процессе своего развития сталкивается с проблемой власти во взаимоотношениях менеджера и подчиненных. Менеджер либо воздвигает между собой и все более многочисленным штатам, либо сохраняет панибратские отношения с младшими по званию сотрудниками. Как первое, так и второе опасно для предприятия.