Методы мотивации персонала к нововведениям

 

Государственное бюджетное  образовательное учреждение

среднего профессионального  образования

Калининградской области

«Индустриально-педагогический колледж»

 

 

РЕФЕРАТ

 

Специальность                      040101 «Социальная работа»            

Курс 3 Группа    31 эк/ср

Студента(ки)   Кудрявцев Владимир Ильич

 

Тема:  «Методы мотивации персонала к нововведениям»

 

Преподователь: Уварова Татьяна Ивановна

 

 

 

г. Черняховск, 2013

 

 

Содержание

Введение                                                                                              3

1. Теоретические основы мотивации персонала                              5

 

2. Индивидуальная и групповая  формы мотивации                       11

персонала в условиях нововведений                                                                                                        

3. Основные методы мотивации в условиях нововведений        17    

Заключение                                                                                           25

Список литературы                                                                              26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

              Мотивация персонала — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Решаемые задачи при внедрении системы мотивации персонала

• Удержание продуктивных сотрудников;
• Вовлечение сотрудников в работу и раскрытие их потенциала;
• Привлечение в компанию нужных сотрудников.

Мотивация персонала в  значительной степени определяет как  непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики  в стране, уровень благосостояния людей. Это предопределяет актуальность и важность проблем мотивации  персонала {2}.

    Каковы особенности мотивационной практики  в условиях нововведений?  
Это определяется  как высоким квалификационным уровнем персонала, так, соответственно, и более сложной системой методов привлечения и закрепления работников. 

    Опыт работы в бюджетных научных организациях формирует у людей особые профессиональные установки и ценности, для них характерна высокая мотивация к труду, лишь отчасти подкрепляемая материальными стимулами {5}.

      Оживление инновационной активности в отечественной экономике, появление высокотехнологичных компаний подготавливают почву для массовых перемещений квалифицированных специалистов.

    Какие акценты делаются в мотивации персонала?  
В системе вознаграждений персонала выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему {1}.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы мотивации персонала

 

Мотивация персонала в условиях нововведений основана на ряде теорий, приведенных нами ниже. Существует много теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации. Все теории мотивации труда к работе можно разделить на две группы:

• теории содержания;
• теории процесса.

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, исходящие из поведения людей  с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные  виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить.

 
Содержательные теории мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, базирующиеся на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать  так, а не иначе. 
К измерениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:

1. Плату за работу и производительность.
2. Продолжение выплат при нетрудоспособности.
3. Отсроченный доход.
4. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.
5. Плату за нерабочее время.
6. Продолжение выплат при утрате работы.
7. Продолжение выплат на супруга (семью).
8. Оплата, эквивалентная доходу.

К измерениям некомпенсационной системы относятся:

1. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.
2. Улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.
3. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.
4. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий.
5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.
6. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.
7. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

К плюсам этой системы относятся:

• Возможность сосредоточить усилия сотрудников на достижении конкретных целей.
• Сотрудники получают вознаграждение за достигнутые результаты работы.
• Прозрачность системы вознаграждения.
• Быстрый эффект {7}.

В условиях нововведений внутренняя мотивация сотрудников претерпевает существенные изменения. Начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а также сокращения дохода. В этой ситуации материальное стимулирование сотрудников должно строиться в соответствии со следующими принципами:

• По возможности, при сокращении фиксированной части дохода, давать возможность зарабатывать неограниченно за счет переменной части за достижение определенных нужных компании результатов.
• Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями деятельности.
• Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение.
• Регулярный (вплоть до ежедневного) контроль достижения сотрудниками поставленных целей виде отчетов, общих «пятиминуток», совещаний и др{7} .

  Теория мотивации А. Маслоу - теория мотивации работников, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей (по убыванию уровня иерархии):

1. потребность в самовыражении, самореализации, личной власти;
2. потребность в уважении;
3. потребность в принадлежности к определенной социальной группе;
4. потребность в безопасности;
5. физиологические потребности.

    По А.Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей{6} .

   Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга 
 Теория двух факторов - по Ф. Герцбергу - теория мотивации трудовой деятельности персонала, согласно которой потребности можно разделить на две части:

• мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой (эти факторы Герцберг назвал “мотиваторами”);
• потребности, направленные на устранение негативных условий работы (эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов).

В теории двух факторов иерархия потребностей состоит из:

• высших потребностей: удовлетворенность работой, творчество, признание, продвижение по службе;
• десяти низших потребностей.

На удовлетворенность работой  влияют (мотивирующие факторы):

• достижения (квалификация) и признание успеха,
• работа как таковая (интерес к работе и заданию),
• ответственность,
• продвижение по службе,
• возможность профессионального роста,
• возможности личностной самореализации.

Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации сотрудников и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда.

 
На неудовлетворенность работой  влияют (факторы, направленные на устранение негативных условий работы):

• политика фирмы и администрации, нравственный климат в организации,
• условия работы,
• заработок (в случае фиксированной зарплаты),
• межличностные отношения c начальниками, коллегами и подчиненными,
• степень непосредственного контроля за работой {1}.

    Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.  
При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

   Теория мотивации К. Альдерфера - теория мотивации труда персонала, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей (по убыванию уровня иерархии) {1} :

1. потребности роста, которые побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде;
2. потребности связи, которые включают в себя отношения человека с другими индивидами и группами — членами семьи, коллегами, начальниками, подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным;
3. потребности существования, которые отражают индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

         По К. Альдерферу движение от потребности к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень{1} .

       Теория «Мотивационного профиля» Ш. Ричи и П. Мартина .Ш. Ричи и П. Мартином выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов{8} :

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины.
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.