Методы мотивации персонала к нововведениям

 

Как известно, к успешному  труду людей побуждает, в первую очередь, материальное вознаграждение, в виде заработной платы, бонуса (премии), компенсационного (социального пакета). С помощью денег в любой  момент можно подкреплять всякую деятельность. Тем не менее, ученые уже достаточно давно усомнились во всевластии денег как единственного  средства побуждения к труду. Если недостаток денег (материального стимулирования) может вызывать неудовлетворенность  работой, то их достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворенности. Это особенно актуально для людей, работающих за фиксированный оклад. Такие люди могут испытывать положительные  эмоции, удовлетворенность при повышении  по службе, одобрении их действий, признании  заслуг и т. п. (нематериальное стимулирование). Но чувство удовлетворения может  быстро исчезнуть, если работники не получают удовлетворения от самой работы{4} . Человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. По мере того как растет заработная плата, растут и ожидания относительно ее увеличения.

Как известно, чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него материальное вознаграждение, размер зарплаты. Поэтому низкооплачиваемые  работники зависят от каждой заработанной суммы денежного вознаграждения, что, по нашему мнению, очень важно  в современных условиях, от задержек в выплате заработной платы. Справедливо  и противоположное утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем  больше они увлечены своей работой, тем меньше их интересуют деньги. Для  работников важна возможность самореализации, признание их заслуг, возможность  влиять на результаты своего труда.

Анализ систем мотивации  дает основания предположить существование  некоего предельного уровня заработной платы, превышение которого никак не будет отражаться на мотивации.

Кроме обеспечения доступа  к материальным или иным средствам  к существованию, заработная плата  важна по следующим причинам:

• размер заработной платы обеспечивает статус работника не только внутри иерархии компании, но и в его окружении вне работы, по отношению к соседям, друзьям и т. д.;
• увеличение заработной платы является подтверждением достигнутых успехов в работе, профессиональной карьеры;
• увеличение заработной платы может быть компенсацией за непривлекательную, неинтересную работу;
• стремление заработать большие деньги может быть попыткой заполнить внутреннюю пустоту, утрату смысла существования;
• деньги в форме надбавок премий могут рассматриваться как средство выражения признания, благодарности.

Сравнивая материальное и  нематериальное стимулирование, следует  обратить внимание на особенность их восприятия{4} .

По мнению многих специалистов, деньги занимают с 3-го по 7-е место  в иерархии мотивов, побуждающих  персонал к трудовой деятельности по мнению многих специалистов. Но мы считаем, что деньги являются более сильным мотиватором, но только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой. Американские авторы Б. Нельсон и П. Экономи так трактуют справедливость оплаты труда и поощрений: «Ничто не может быть столь несправедливым, как одинаковое поощрение неодинаковых работников» {4}.

Существует много организаций, структура и кадровая политика которых  построена таким образом, что  размер материального вознаграждения персонала зависит от того, какую  должность работник занимает, а не от того, как он работает. Часто единственной возможностью добиться увеличения заработной платы является повышение по службе. В результате вместо того, чтобы  попытаться повысить эффективность  своей работы, работник тратит время  и усилия, направленные на повышение  в должности.

Использованию денег как  эффективного средства мотивации может  препятствовать недостаточная разработанность  механизмов и форм материального  поощрения. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, получение доли прибыли предприятия, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные или льготные займы для приобретения имущества, оплату питания или проезда работников, оплату их отдыха, оздоровления и т. п. Признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника {3}.

При проектировании системы  материального вознаграждения необходимо обеспечить ее тесную связь с другими  элементами системы управления персоналом (наймом, оценкой, профессиональным развитием), а также использование материальных вознаграждений в комплексе с  другими формами вознаграждений. Мотивация персонала должна основываться на оптимальном сочетании материальных и нематериальных форм и методов, максимально учитывать индивидуальные особенности работников, содержание и условия профессиональной деятельности.

     Есть определенная система материальной мотивации. Это может быть как прямое поощрение сотрудников так и косвенное. Прямое материальное поощрение — это различные доплаты, например, премия и рост зарплаты. Косвенная система материальной мотивации — это оплата больничных листов, отпусков, медицинское страхование а также отчисления в пенсионное страхование. В общем: полный соцпакет, который регламентирован государством. Но к косвенной материальной мотивации также можно отнести различные добровольные бенефиты, которые не предписаны нигде, а используются работодателем только на добровольной основе {3}.

Во многих фирмах работодатели неправильно используют систему  материальной мотивации. Штрафы и различные санкции применяют намного чаще, чем доплаты и поощрения. Потом работодатели удивляются, почему это у них такая текучка кадров. А ведь все на самом деле очень просто. Чем больше вы наказываете сотрудника, тем меньше шансов на то, что он будет хорошо и качественно работать{4} .

    К неэкономическим методам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

        Организационные методы предполагают прежде всего привлечение работников к участию в делах организации, т. е. им предоставляется право голоса при решении ряда проблем (как правило, социального характера) {2} .

            Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

       Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересами склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда (когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом) {5} .

    Морально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать (причем это "что-то" должно получить имя своего создателя: например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие; это позволяет им ощутить свою значимость).
3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что об особо отличившихся работниках упоминают в специальных докладах высшему руководст организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране личное признание еще не получило широкого распространения как метод мотивации работников; более распространено публичное признание {7}.

    Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя. Когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опираться на поддержку и инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект стимула будет сильным: ведь порицают, критикуют коллеги, друзья.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

   Таким образом,  к  особенностям мотивационной практики  в условиях нововведений относят такие параметры   как высокий квалификационный уровень персонала и более сложную систему методов привлечения и закрепления работников. 

    Существует много теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации персонала. Все теории мотивации труда к работе можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса

    В условиях  нововведений внутренняя мотивация сотрудников претерпевает существенные изменения. Начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а также сокращения дохода. В этой ситуации материальное стимулирование сотрудников должно строиться в соответствии со следующими принципами:

• По возможности, при сокращении фиксированной части дохода, давать возможность зарабатывать неограниченно за счет переменной части за достижение определенных нужных компании результатов.
• Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями деятельности.
• Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение.
• Регулярный (вплоть до ежедневного) контроль достижения сотрудниками поставленных целей виде отчетов, общих «пятиминуток», совещаний и др.

  Поскольку у различных  сотрудников — разные потребности  и интересы, индивидуальная форма  мотивации ценных сотрудников  компании является наиболее целесообразной.

Cписок литературы:

1. Аширов Д. А. Трудовая мотивация: учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. 448 с.
2. Виханский. О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник 3-е изд. М.: Гардарики, 2003. 528 с.
3. Ловчева М. Поощряем и награждаем персонал // Кадровый менеджмент. 2010. № 7. С. 13-24.
4. Макаров А. Деньги – мощный демотивирующий фактор // Отдел кадров. 2011. № 4. С. 116-117.
5. Нельсон Б., Экономи П. Библия менеджмента: учебник. M.: Вильямс ИД, 2006. 256 с.
6. Перлаки И. Нововведения в организациях / пер. со словацк. - М.: 1980. С.
7. Остовская Т. Мотивация персонала как залог успешного бизнеса // Финансовый директор. 2010. № 7. С. 64-65.
8. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. пособие. 2-е изд., испр. М.: Дело, 2005. 96 с.