Мотивация и оплата труда

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

 

 

 

Факультет  «Бизнес и  управление»

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

«СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ»

На тему : «МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Исполнитель: Студентка Рожкова  Ю.Л.

         III курс заочного отделения,

                    шифр 1510763

   

                                                                            Проверила: ст.преп. Жохова Н.Н.

                                                                             

                                                                                                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва   2012

Содержание

 

1. Оплата и мотивация труда

1.1 Мотивация труда

1.2 Теории мотивации, содержательные теории мотивации

2. Мотивация и компенсация

2.1 Современная политика оплаты труда

3. Тарифная система. Формы и системы оплаты труда

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 1. Оплата и мотивация труда 

1.1 Мотивация труда

Труд, трудовая деятельность представляет собой жестко фиксированный во времени  и пространстве целесообразный ряд  операций и функций, совершаемых  людьми, объединенными в производственные организации.

Трудовое поведение (рис.1) – это  сознательно регулируемый комплекс действий и поступков работников, связанных с совпадением профессиональных возможностей и интересов с деятельностью  организации.

Мотивация труда - это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей  предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

На предприятии необходимо создавать  такие условия, чтобы работники  воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста. 

Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами. 

Система мотивации на уровне предприятия  должна гарантировать:  
- занятость всех работников трудом;  
- предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;  
- согласованность уровня оплаты с результатами труда;  
- создание условий безопасности труда;  
- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др. 

Методы мотивации можно классифицировать на:  
1) экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;  
2) экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;  
3) неденежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др. 

Основными формами мотивации работников предприятия являются: 

1. Заработная плата, как объективная  оценка вклада работника в  результаты деятельности предприятия. 

2. Система внутрифирменных льгот  работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование  здоровья работников за счет  предприятия, предоставление беспроцентных  ссуд, оплата расходов на проезд  к месту работы и обратно,  льготное питание в рабочей  столовой, продажа продукции своим  работникам по себестоимости  или со скидкой; увеличение  продолжительности оплачиваемых  отпусков за определенные успехи  в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д. 

3. Мероприятия, повышающие привлекательность  и содержательность труда, самостоятельность  и ответственность работника. 

4. Устранение статусных, административных  и психологических барьеров между  работниками, развитие доверия  и взаимопонимания в коллективе. 

5. Моральное поощрение работников. 

6. Повышение квалификации и продвижение  работников по службе. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Теории мотивации, содержательные теории мотивации

Иерархия потребностей по Маслоу. Создавая свою теорию мотивации, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности  являются необходимыми для выживания.  Они включают потребности в  еде, воде, убежище, отдыхе и  сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности  и уверенности в будущем включают  потребности в защите от физических  и психологических опасностей  со стороны окружающего мира  и уверенность в том, что  физиологические потребности будут  удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда  называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают  потребности в самоуважении, личных  достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения —  потребность в реализации своих  потенциальных возможностей и росте как личности.

Факт, что человеческие потребности  можно расположить в иерархическом  порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня. Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены. При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей. Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихся изменений (сдвигов) в человеческих потребностях. Сложность также возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей. Теория двух факторов Фредерика Герцберга. Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду. Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы,  в лучшем случае, могут вызвать  всего лишь удовлетворительный  уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной  теории заключается в том, что  менеджеры должны быть очень осторожны  и не делать ударения на гигиенические  факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.Как показано в Приложении Д результаты проведённого исследования на основе опроса служащих можно использовать в качестве подтверждения выводов Герцберга о различии между мотиваторами и гигиеническими факторами. Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно  узнавать о позитивных и негативных  результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять  расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить  возможность психологического роста.

4. Они должны нести  определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть  возможность открытого и приятного  общения с начальством на всех  уровнях управления.

6. Они должны отчитываться  за производительность на участке,  который они контролируют.

2. Мотивацияи и компенсация

Денежное вознаграждение — наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников, но оценки размеров денежного вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации.

Исследователи-бихевиористы установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Компенсация и  мотивация. Исследования показали, что хотя  большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Теоретически в организациях должна существовать однозначная связь  между тем, что и как делает работник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны  между собой. Общество ориентировано  на конечные результаты деятельности, и в основе этого лежит предположение, что полная компенсация за затраченные  усилия, включая зарплату должна в  разумной степени отражать вклад  каждого работника или, более  конкретно, то, насколько эффективно он работал.

Программы оплаты и стимулирования труда. Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждений в организации, которая может обеспечить огромное их разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. В организации и вне ее может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением.

Один из наиболее мощных инструментов формирования связи между  результатами труда и вознаграждением - это комплексная программа оплаты и стимулирования труда. Текущая программа – это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер. В комплексной программе должны предусматривать дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, которые могут иногда существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе.

 При разработке программ  следует иметь в виду, что ценность  деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - это разные вещи.

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Современная политика оплаты труда

Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому  договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику  за выполненную им работу.