Неформальный лидер

Формальная структура коллектива определяется должностным статусом членов группы; неформальная – складывается на основе отношений, обусловленных личными качествами всех, входящих в нее. При сложившемся коллективе неформальная структура характеризуется наличием общей цели (которая не всегда осознается членами группы и не всегда связана с решением производственных задач). В свою очередь, это вызывает потребность в чётком определении задач и поиске путей их решения. Необходимость формулировки цели и ее достижения приводит к появлению лидера, в задачу которого и входят все эти процедуры, а также и управление людьми. В зависимости от его влияния на команду можно выделить позитивных и негативных (конструктивных и деструктивных) лидеров.

Итак, неформальный лидер – это лицо, не занимающее высоких административных должностей, но при этом способное оказывать существенное воздействие на команду. В силу личных особенностей его тактической целью является контроль над ситуацией, а стратегической – управление коллективом.

Неформальный лидер  должен ясно осознавать, что такие  черты поведения как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно  необходимы для “умения вести себя в обществе”. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, свой, но непременно благородный образ, тот самый имидж лидера, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности.⁴

Помимо потребности контролировать действия других людей, заложенной в самом принципе лидерства, для неформального лидера характерны следующие качества:

• Умение легко вступать в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения
• Способность концентрировать на себе основные потоки психологической информации

Быстрая реакция на изменение норм поведения (отсюда следует огромное влияние, оказываемое неформальным лидером на восприятие сотрудниками корпоративной культуры)

Важной чертой личности эффективного руководителя является креативность. Буквально с английского можно  перевести как «творческость», но гораздо благозвучнее будет выглядеть другой вариант перевода - «способность к творческому решению задач».⁵

Неформальные лидеры - это члены группы, которые официально не имеют руководящей должности, но из-за своих личностных качеств, жизненного опыта и поведения заняли особое положение — лидерское. Существенные факторы, определяющие возможность неформального лидерства включают: возраст, должность, профессиональные знания и умения, психологию личности, личностные качества, из которых главные — компетентность и отзывчивость, признание группой.

Неформальный  лидер получает от группы властные полномочия в принятии решений и  распоряжении ресурсами. В своей  деятельности он делает главную ставку на людей и взаимоотношения между  ними. Принципиальное отличие неформального лидера от руководителя формальной функциональной или производственной группы заключается в поддержке формального руководителя административной системой с помощью внутренних нормативных документов (положения, инструкции, правила, регламенты). Неформальный лидер опирается на свой авторитет и межличностные отношения, а не на официальные властные полномочия.

Выделяют различные  типы неформальных лидеров такие  как «Дирижер», «Рубаха-парень», «Бунтарь», «Белая ворона» и т.д. Но особо  следует отметить такой тип как «Серый кардинал» достаточно широко распространенный в организационной среде и представляющий наибольшую опасность для руководителя.

Серые кардиналы - неофициальные лидеры, замыкающие на себя процессы управления организацией. Часто формальный руководитель, например директор, только думает, что он влияет на процессы, а на самом деле — он лишь получает директорскую зарплату и отвечает за какие-то общие вопросы. Реально ситуацией управляет какой-нибудь авторитетный «серый кардинал».

В некоторых случаях официальный руководитель сознательно и добровольно отдает властные полномочия или часть «нагрузки» теневому лидеру, если это не влияет на зарплату и на формальный статус. Серые кардиналы в большей или меньшей степени присутствуют практически во всех больших организациях. Это, как правило, прирожденные лидеры, способные управлять людьми и «решать вопросы» независимо от того, имеют ли они на это формальное право.

Бывает, статус фактического руководителя настолько закрепляется за серым  кардиналом, что многие сотрудники с готовностью выполняют все его распоряжения, даже если и не подчиняются ему официально. Постепенно «серый кардинал» формирует вокруг себя теневую систему управления, где своя иерархия, подчиненность, должностные обязанности и связи. Эта система нередко действует в обход официальных бизнес-процессов. Со временем персонал настолько привыкает к такому положению вещей, что стоит теневому лидеру уйти в отпуск или заболеть, организация оказывается недееспособной.

Основные признаки «Серого кардинала»: компетентный, с хорошими организаторскими и ораторскими способностями, инициативный, коммуникабельный, чуткий, с сильным характером, уверенный в себе и харизматичный.

Основной причиной появления «серых кардиналов», по наблюдениям, становится утраченный баланс в коллективе. Как правило, неформальный лидер может появиться как вторая половинка лидера формального, его дополнение, своего рода «зеркальное отображение».

И, поскольку любая  система стремится к равновесию, неформальный лидер привносит его  в коллектив. Также часто бывает, что руководитель занят решением задач и проявляет недостаточно заботы о климате в компании. Например, руководство может  не обращать внимания на какие-то нюансы в отношениях между подчиненными, а неформальный лидер, наоборот, будет активно интересоваться жизнью коллектива. Понятно, что это только укрепит авторитет «конкурента», а власть будет казаться зацикленной на своих делах.

Лучший выход из ситуации — начать тесно сотрудничать с  «серым кардиналом». Поощрение и  признание начальством неформального лидера — залог взаимовыгодного отношения и здоровой атмосферы в коллективе. Отмеченный руководством, он становится союзником, помощником и источником информации. Если же теневой авторитет приносит своей компании,  лишь неудобства и даже убытки, следует от него избавиться.

Но не стоит забывать - неформальный лидер получил «приверженцев» из числа служащих вашей компании, сформировал определенную точку  зрения и оценку действий высшего  руководства, и твое решение может  лишний раз подтвердить его «правоту». Вдобавок, увольнение может послужить причиной потери ценных кадров — лидер может увести за собою из компании целую команду.

Таким образом,  можно  сказать, что неформальное лидерство  не просто часть спонтанно возникающей  межкоммуникационной ситуации, которое следует контролировать и держать на особом счету. Это полноценный управленческий процесс, держа в руках который руководитель будет иметь полную картину всего происходящего в  организации, более эффективно работать с коллективом, знать первоочередные проблемы  и, в целом, повышать результаты своего труда и труда своих работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Особенности работы с неформальным лидером

Сформулировать общую  стратегию работы с неформальным лидером практически невозможно. Каждый случай имеет свою специфику, которую необходимо учитывать. Однако можно предложить общие принципы привлечения неформального лидера на свою сторону. 

Независимо от типа неформального  лидерства, руководителю рекомендуется  придерживаться следующих правил:

1. Политика "кнута и пряника" в случае неформального лидера неприменима – увольнение такого человека будет принято коллективом резко негативно. Повышать же его в должности можно лишь тогда, когда есть уверенность в его лояльности компании. В противном случае велик риск потери, как минимум, части доверенной ему команды. Основной задачей руководителя является привлечение лидера на свою сторону и использование его качеств во благо компании.

2. Как правило, неформальный  лидер озвучивает проблемы коллектива. Необходимо выяснить причину напряжённости в команде. Общаться нужно с ним не как с конкурентом, а как с экспертом – тем самым вы повышаете свой имидж в его глазах и демонстрируете общность ваших целей. Постоянно советуйтесь с ним, мотивируйте свои решения, но, ни в коем случае не объясняйте ему, что эти действия не направлены против него лично! Любой неформальный лидер воспринимает (порой неосознанно) руководителя как конкурента в борьбе за коллектив, и подобные аргументы зачастую оказывают действие, противоположное желаемому. Наоборот, прибегайте к позитивной мотивации.

3. В любом случае  у неформального лидера никогда  не должно складываться впечатление,  что инициатором идей является  он. Если такое произойдет, то  он поставит под сомнение авторитет  формального руководителя и упрочит свои позиции в коллективе. Уместно использовать деловые игры, в которых действия каждого сотрудника обсуждаются всем коллективом. Таким образом, неформальный лидер приравнивается к рядовому члену команды. Сыграйте на присущем ему чувстве удовлетворения от успешно выполненной социальной роли руководителя. Поручите неформальному лидеру управление заведомо успешным проектом, авторство которого принадлежит вам.

4. Последнее слово  в любом совещании должно оставаться  за руководителем. Необходимо  давать высказаться всем, в том числе и сопернику, и лишь после этого сообщать решение. Так решается сразу несколько задач:

•   Каждый сотрудник убеждается в том, что его мнение ценно для руководителя
•   Начальник получает возможность оценить позицию неформального лидера и понять степень его поддержки со стороны команды

  Точка зрения руководителя  будет воспринята командой как  совпадающая с точкой зрения  лидера, но при этом учитывающая  интересы всего коллектива. Это  способствует закреплению имиджа  руководителя

5. Даже в самых оптимальных ситуациях необходимо постоянно поддерживать лояльность неформального лидера. В противном случае он может счесть, что им пренебрегают и начать действовать в соответствии с этим убеждением.

Если все методы уже  испробованы и не принесли желаемого результата, или вы имеете дело с ярко выраженным деструктивным лидером, нужно постараться свести до минимума его влияние на сотрудников. Неформальный лидер столь же зависим от коллектива, как и коллектив – от него. Для этого руководитель должен заставить своего конкурента лично озвучивать свои пожелания и брать ответственность за проведение их в жизнь. Нельзя повышать имидж неформального лидера – а значит, нельзя делать его успехи достоянием гласности. Напротив, нужно отмечать его неудачи. Руководителю необходимо демонстрировать свою компетентность. Резко деструктивные лидеры склонны представлять информацию в искажённом виде – это также можно использовать. Нужно выяснить на чем именно основывается его авторитет в коллективе, и перехватить инициативу, применяя принцип ситуативного лидерства, то есть способности сотрудников брать на себя распорядительные функции на том этапе работы и в той сфере, в которой они наиболее компетентны. Тем самым руководитель повышает эффективность работы и одновременно удовлетворяет лидерские амбиции сотрудников. Это также способствует повышению лояльности к работодателю и снижается риск появления деструктивного лидера.

Интересный, спокойный, уверенный, доброжелательный, хорошо образованный, профессионал своего дела — в целом идеальный подчиненный. Но вдруг оказывается, что он косвенно вовлечен в закулисные игры, при случае он обращается к вышестоящему начальству, игнорируя непосредственного руководителя. Это признаки одного  из сложных типов неформального лидерства - «Серый кардинал».

Вычислить подобного  сотрудника довольно сложно. Знание собственных  достоинств дает ему уверенность  в своих действиях. И, правда, коллеги и руководители характеризуют его с положительной стороны. «Серому кардиналу» присуще играть втемную, не вовлекая в свои планы посторонних людей. Он хорошо чувствует ситуацию, окружающих: что нужно сделать в тот или иной момент, кому что сказать. Обладая развитыми коммуникативными и эмпатическими способностями, умеет настроить человека в нужном русле, или оказать поддержку, которую от него ожидают, конечно, если ему это выгодно. Хорошо ориентируясь в перипетиях взаимоотношений, люди подобного типа способны лавировать между враждующими лагерями. Усидеть сразу на двух стульях им удается, потому что каждую возможность они используют «на все сто» себе во благо. Героя отличает умение заранее планировать, и в то же время выполняет функции «команды быстрого реагирования». Таким образом, положительные внешние черты сочетаются с внутренними задатками, но направленность способностей не дает ему право называться лучшим сотрудником.

Как правило, «серый кардинал»  занят административной работой  или руководит небольшим проектом. Но он не намерен останавливаться на достигнутом. Главным мотивом профессионального движения является потребность во власти. Поэтому он ведет собственную политику, подчас в ущерб интересам руководителя. Какими методами пользуется и какова стратегия поведения? Работники подобного типа стараются наладить связи, контакты с вышестоящими и влиятельными людьми. При необходимости они вполне могут воспользоваться профессиональным положением. С целью установления отношений могут вступить в разговор с «высоким по рангу» собеседником от имени компании, в которой работает наш герой, или выступая от имени руководителя. Они стремятся заручиться поддержкой людей высшего света. В глазах «серого кардинала» приближенность к влиятельным людям обеспечивает реальную силу, что дает основание для расширения границ своей власти.

Особого внимания заслуживает  техника поведения героя с руководством. Он может использовать политический прием: «обмен услугами» с вышестоящим лицом. Смысл данного приема заключается в следующем. Если у руководителя возникнут проблемы личного характера, то вполне возможно окажется рядом «серый кардинал». Именно он поможет «справиться» со сложной ситуацией, точнее не развивать данную тему среди сотрудников. За небольшую услугу в будущем он будет рассчитывать на ваше особое расположение. Зная психологическую особенность, он умело использует ее: в привычной рабочей обстановке человека можно застать врасплох, если проблемы его личной жизни подвергаются всеобщему обозрению. Здесь нет проявления лести, заигрывания с начальством, обеими сторонами принимаются правила игры. Например, сотрудница (принадлежность к данному типу не зависит от гендерных особенностей) стала свидетелем неприятного разговора руководителя со своими домашними. На что начальник попросил не рассказывать о происходящем персоналу, боясь распространения слухов и сплетен. Позже при прочих равных условиях сотрудницы с другими работниками приоритет получила именно она.