Реинжиниринг

Главной целью бизнес-реинжиниринга  является резкое ус­корение реакции  предприятия на изменения в требованиях  по­требителей (или на прогноз таких  изменений) при многократ­ном снижении затрат всех видов. Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурент­ной  ситуацией:

• резкое снижение используемого времени, числа работни­ков и других затрат на выполнение производственных функций,

• глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки * 365 дней в году,

• повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала,

• работа не только на настоящее, но еще более — на буду­щие потребности клиента, ускоренное продвижение новых тех­нологий,

• реализация указанного выше с опорой на творческое при­менение информационных технологий.

Приведем несколько примеров реализации на практике воз­можностей  реинжиниринга, в которых отражены основные осо­бенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль ин­формационных  технологий. В компании Форда (Ford Моtог Соmрапу) действовала масштабная служба оплаты поставок, в которой работало 500 человек. Сравнение с аналогичной  служ­бой в японской компании Мазда  показало, что размеры служ­бы  должны быть в четыре—пять раз  меньше. Кроме того, при столь  избыточном числе работников допускалось  много оши­бок в оформлении документов. На основе реинжиниринга был разработан и внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

работники были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего  выбора поставщика и фиксации отправки ему по­ручения на покупку,

поставщики доставляли товар  без предоплаты,

сообщение о получении  товара фиксировалось в общей  базе данных,

был ликвидирован такой документ, как счет на оплату. Оплата производилась  после получения товара, для чего — с использованием компьютерной поддержки — хватало и резко  уменьшенного числа персонала.

В итоге, штат службы был сокращен на 75%, резуль­тативность действий намного  возросла. Главным здесь оказалось  использование компьютеризации  параллельной де­ятельности — в  процессе от заказа до оплаты вместо 14-ти информационных элементов использовалось только 3.

В качестве еще одного примера  успешного реинжиниринга авторы приводят IBM Credit, дочернюю компанию, целиком  принадлежащую IBM, которая — будь она независимой — заняла бы достойное  место в рейтинге журнала Fortune: 100 крупнейших компаний сферы услуг. IBM Credit занимается финансированием продаж компьютеров, программного обеспечения  и услуг, производимых IBM. Эта область  деятельности особенно ценится IBM, поскольку  кредитование покупок клиентов —  чрезвычайно прибыльный бизнес.

В ранние годы своего существования IBM Credit действовала в чисто диккенсовском  духе. Когда торговые агенты IBM на местах звонили с просьбой о кредитовании продаж, они попадали к одному из 14 человек, сидевших за столом в конференц-зале IBM Credit в Олд Гринвиче, штат Коннектикут. Тот, кто отвечал на звонок, регистрировал  запрос о финансовой сделке на листке бумаги. Это был первый этап.

На втором этапе другой сотрудник доставлял этот листок наверх, в кредитный отдел, где  специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял платежеспособность потенциального заемщика. Затем этот специалист записывал результаты проверки все на том же листке бумаги и  отправлял его в следующее  звено процедурной цепочки —  в коммерческий отдел.

Коммерческий отдел отвечал  за изменение стандартного кредитного договора в соответствии с запросами  клиента. В данном отделе имелась  собственная компьютерная система. После составления текста договора специальный сотрудник отдела коммерческих операций вносил все особые условия  кредитования в бланк запроса  — все тот же листок бумаги. Этим завершался третий этап.

Далее (этап четвертый) запрос поступал к человеку, занимавшемуся  калькуляцией цен, который вводил данные в электронную таблицу на своем  персональном компьютере, чтобы определить, какую процентную ставку надо назначить  клиенту. Размер ставки опять же записывался  на бумажном бланке запроса, который  вместе с другими бумагами попадал  в канцелярию на пятый этап.

В канцелярии администратор  превращал всю полученную информацию в письмо, готовое к отправке торговому  представителю по Federal Express.

Весь процесс отнимал  в среднем 6 дней, хотя порой растягивался и до двух недель. С точки зрения торгового представителя подобный круговорот был слишком долог, поскольку  давал клиенту целых 6 свободных  дней, в течение которых тот  мог или найти иной источник финансирования, или соблазниться предложениями  другого продавца компьютеров, или  же попросту вообще отменить сделку. Поэтому  торговому представителю оставалось только постоянно названивать и  взывать: «Где договор на мою сделку, когда же вы, наконец, его подготовите?». Естественно, что никто толком не мог ответить на его вопрос, поскольку  запрос застревал в одном из звеньев  процедурной цепочки.

Пытаясь усовершенствовать  этот процесс, IBM Credit предприняла несколько  попыток добиться хотя бы каких-то изменений. Например, было решено установить контрольный  пост, чтобы в любой момент можно  было оперативно ответить на вопросы  торгового представителя о том, на какой стадии в данный момент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять бланк запроса дальше по цепочке, должен был возвращать его обратно  на контрольный пост, куда изначально поступали звонки с запросами. Таким  образом, администрация могла регистрировать завершение каждого этапа оформления кредита прежде чем посылать бумагу дальше.

Это нововведение действительно  помогло разрешить одну проблему: администрация на контрольном пункте в любой момент знала, в какой  именно точке процедурного лабиринта  находится каждый из запросов, и  могла отчитаться перед торговым представителем по первому его  требованию. К сожалению, за право обладать подобной информацией пришлось заплатить увеличением продолжительности всей процедуры оформления запроса на кредит.

В конце концов, два высших менеджера IBM Credit решили провести мозговую атаку на проблему оформления запросов. Они взяли один бланк и лично  прошли с ним все пять этапов, предлагая персоналу в каждом из подразделений отложить все текущие  дела и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно пролеживал на столе каждого клерка в стопке документов. В результате подобного «следственного эксперимента»  обнаружилось, что на обработку одного запроса требуется 90 минут чистого  времени, то есть всего полтора часа! А остальное время — теперь оно составляло в среднем семь дней — уходило на пересылку запроса  из одного отдела в другой. Тем самым  руководство сумело, наконец, взглянуть  в корень проблемы, которая заключалась  в общей организации процесса выдачи кредита. В самом деле, если бы вдруг по мановению волшебной  палочки производительность каждого  работника компании увеличилась  бы вдвое, то чистое время обработки  запроса сократилось бы всего  на каких-то жалких 45 минут. Таким образом, проблема заключалась не в рабочих  задачах и не в производительности труда исполнителей, а в самой  структуре процесса. Иными словами, менять надо было сам процесс в  целом, а не его отдельные звенья.

В итоге IBM Credit заменила своих  специалистов (по проверке платежеспособности, калькуляции цен и так далее) на работников широкого профиля. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один сотрудник, так  называемый координатор сделки, оформлял его от начала до конца. Никакой поэтапной  пересылки!

IBM Credit разработала также  в помощь координаторам новую,  усовершенствованную компьютерную  систему. В большинстве случаев  система могла спокойно руководить  действиями координаторов по  оформлению кредитных сделок. А  если возникала действительно  сложная ситуация, то сотрудник  мог обратиться за помощью  к небольшой группе высококвалифицированных  специалистов — экспертов по  проверке платежеспособности, калькуляции  цен и так далее. Но даже  и в таких трудных случаях  отсутствовала какая-либо передача  документов из отдела в отдел,  поскольку координаторы сделок  и эксперты, к которым надо  было обращаться, работали вместе  как одна команда.

Рост производительности, достигнутый в итоге описанного перепроектирования процесса, превзошел  все ожидания. IBM Credit урезала время  прохождения запроса с семи дней до четырех часов. Причем добилась этого  безо всякого увеличения штата —  даже, наоборот, появилась возможность  несколько сократить число работающих. В то же самое время количество оформленных сделок возросло в 100 раз. Не на 100%, а в сто раз.

То, чего удалось достичь IBM Credit, — 90-процентного сокращения времени прохождения сделки и  роста производительности в 100 раз  — полностью соответствует данному  определению реинжиниринга.

Так же необходимо рассмотреть  некоторые ошибочные мне­ния  на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:

Реинжиниринг — это  не автоматизация вообще, в пер­вую  очередь — не автоматизация существующих процессов.

Это не программные действия, которые перестраивают существующие информационные системы, переводя их на бо­лее современные технологии. Программные  нововведения часто не обеспечивают ничего, кроме создания более изощренно  компьютеризованных систем, которые  автоматизируют те же самые процессы.

Реинжиниринг — это  не такие изменения бизнеса, при  которых при снижении спроса на продукцию  фирмы произво­дится переход  к производству меньшего при меньших  затратах. Реинжиниринг, в противоположность  этому, нацелен на производство большего меньшими силами.

Реинжиниринг — это  не реорганизация и не построение плоской структуры организации (хотя реинжиниринг может на самом деле продуцировать плоские оргструктуры). Про­блемы, с которыми сталкиваются предприятия, коренятся не в организационных  структурах, а в структурах процессов.

Реинжиниринг — это  не движение за постоянное повышение  качества. Между программами по улучшению  качества работ и реинжинирингом есть фундаментальная разница. Она  состоит в том, что программы  улучшения качества работают с заданными  процессами и делают лучше то, что  давно уже де­лается. Бизнес-реинжиниринг удаляет существующие процес­сы  и заменяет их на совершенно новые.

Итак, реинжиниринг — это  прямая противоположность про­мышленной  революции, индустриальной парадигме  Адама Сми­та с ее разделением  труда, иерархическим контролем, эконо­мии  на издержках за счет роста масштаба производства.

В практике уже наработана определенная схема реализации бизнес-реинжиниринга. Последний предполагает, как извест­но, некоторый набор работ. Важно, что  это не исчерпывающий и не обязательный набор. Не предлагается какой-то «алгорит­мизированной» методики выполнения реинжиниринга. Наобо­рот, в практике отмечается большое своеобразие  каждого случая.

Тем не менее, в бизнес-реинжиниринге  характерны неко­торые работы или приемы. Сошлемся на те, в частности, ко­торые требуют адекватной поддержки со стороны информа­ционных технологий:

Несколько работ комбинируются  в одну. Определяется конкретный человек, несущий ответственность за все  шага про­цесса от начала до конца. Благодаря этому появляется тот, который может ответить на любые  вопросы, возникающие у клиента. Этот человек часто называется менеджером клиен­тов. В тех случаях, когда  один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогич­ными функциями  и ответственностью.

Работники сами принимают  решения. В отличие от пе­риодических принятий самостоятельных решений, естествен­ных в любой реальной работе, в этом случае принятие реше­ний вводится в функциональные обязанности  работника. Та­кой подход применяется  и к рабочим, и к управленцам.

Шаги в процессе выполняются  в их естественном поряд­ке. Этот порядок  не фиксируется директивным предписанием. Он определяется работниками по ходу выполнения работ и в соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут вы­полняться параллельно.

Процессы имеют множество  версий. Это весьма сущест­венно для  условий, отличающихся от массового  промышлен­ного производства.

Работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл  и пользу. Работы не обязаны концентрироваться  на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые  могут размещаться в самых  различных местах (поме­щениях, зданиях).

Контрольные проверки и объемы управления сокраща­ются. Так как  управление не создает прямой добавленной  по­требительной стоимости, оно  вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический  смысл.

По аналогичной причине  минимизируются согласования.

Преимущественно используются как централизованные, так и децентрализованные операции. Цель — использовать пре­имущества, имеющиеся у обоих подходов.

Реинжиниринг в  России.

 

Реинжиниринг необходим  российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства  компаний необходим кризисный реинжиниринг.

Применительно к специфике  российской экономики ре­комендуется начинать с пробного проекта в  той сфере дея­тельности, в которой  он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить  при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганиза­ции процесса бизнеса приводит к существенным изменени­ям в его методах  в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом  изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.