Роль руководителя коллектива в регулировании конфликтов

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно проверять  достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем  способа его разрешения. Обладая  властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).

Существует два подхода  к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

• необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
• принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
• принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
• решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход, заключается  в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом
• одна из сторон явно неправа
• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка)
• служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.)
• нет времени на детальное разбирательство
• конфликт кратковременный и незначительный

Руководитель может выступать  в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

• равенства должностных статусов участников конфликта
• длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон
• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения
• отсутствия четких критериев разрешения проблемы

Реализация выбранного способа  включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Сформировавшаяся отрицательная  установка, может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта  позволяет руководителю осмыслить  свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

 

 

4. Предупреждение конфликтов

Нельзя забывать, что любой  конфликт связан с дополнительными  издержками. Развитие конфликтной ситуации вовлекает все большее число  участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, создается напряженная эмоциональная  атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время.

Предупреждение конфликта  в организации осуществляется тремя  главными действующими «лицами», субъектами: вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения  в системе предприятия или  учреждения; руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения  с конфликтами и осуществляющим управление ими, и трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство  групповой идентичности, отношения  сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль в обращении с  конфликтами играет непосредственный руководитель подразделения, в котором  конфликт назревает или уже развивается. Для эффективного предотвращения и  разрешения конфликтов от руководителя требуются: способность к анализу  социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета.

В нормальных условиях существования  организации, при слаженности действий высшего руководства, конкретного  руководителя и коллектива в принципе возможно исключить из ее жизни конфликты с негативной, деструктивной направленностью. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.

Деструктивный конфликт, как  и болезнь, легче предупредить или  лечить возникновение. Ранняя стадия обращения  с конфликтом - его профилактика, которая предполагает недопущение  появления причин конфликта.

Есть действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом  развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной  структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности.

Профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового  морально-психологического климата  в коллективе; профессионально и  социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием  в организации; уверенности людей  в завтрашнем дне, стабильной занятости  и т.д. Конечно, конфликты, вызванные  ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить.

Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение  возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых  других его причин.

 Профилактика конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как:

1) правильный подбор и  расстановка кадров;  
2) постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией; 
3) ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников; 
4) совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации; 
5) своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение; 
6) соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины; 
7) четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности; 
8) создание формального и неформального авторитета руководителя; 
9) формирование благоприятных межличностных отношений; 
10) укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива; 
11) уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную для конфликтов почву; 
12) обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников. 
         В профилактике конфликтов большую роль может сыграть психологическая служба учреждения. На Западе в последние годы развивается тенденция создавать специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог нашего отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов – конфликтологов (посредников) и т. д.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
         Мною было проведено исследование, целью которого являлось определить роль руководителя в решении конфликтов в коллективе и выделить основные способы выхода из конфликтных ситуаций. В ходе исследования были поставлены и решены теоретические и практические задачи. 
         Управление конфликтами, возникающими в организации, может быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне - только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1)Ю.Д.Красовский, «Организационное поведение».1999г. Москва

2)А.Д.Столяренко, «Психология управления».1984г. Москва

3)А.А.Урбанович, «Психология управления».2002г. Минск