Роль руководителя в управлении конфликтами

Руководителю  необходимо помнить, что разные люди – будь то один человек или группа – в разное время могут реагировать  совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством  указаний, приказов, просьб, наставлений и т.п. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчинённые выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.

Кроме того, руководитель должен знать, что человек  меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любой момент времени участник производственного процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций.[3,c.86]

Ещё одним  моментом является возможность искажения  смысла информации, что руководителю следует чётко осознавать. Язык, на котором передаётся управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Чёткость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации – это те шаги, которые помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Таким образом, личность руководителя является решающим фактором преодоления атмосферы конфликтности на производстве. От качеств, которыми он обладает, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным примером того, как не надо руководить. Очевидно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом. Культурой поведения, личным «магнетизмом». [3,c.160]

 

4. Способы конструктивного разрешения конфликтов

Если  конфликт по не удалось предотвратить  и урегулировать возникшие противоречия мирными, неконфликтными способами, то при разрешении конфликта также  можно использовать конструктивные способы. Существует множество способов конструктивного разрешения возникшего конфликта. [4, с.155]

• Заинтересовать, убедить подчинённого в необходимости согласиться и принять тот вариант решения конфликта, который нужен руководителю. Создать у подчинённого соответствующую мотивацию;
• Аргументация собственных требований в конфликте, подкрепление требований правовой основой;
• Умение слушать и слышать подчинённого, умение понять его видение проблемы и её решения, ориентация на ту важную информацию, которую подчинённый может сообщить руководителю;
• Внимание к проблемам подчинённого, связанным с организацией и упорядочением его трудовой деятельности и рабочего пространства, рабочего места;
• Развитие конфликта только в самом крайнем случае;
• Отказ, минимизация использования повышенного тона в разговоре как аргумента;
• Уважение личности и достоинства подчинённого и соблюдение служебной дистанции;
• Опора на свой должностной статус, спокойствие, уравновешенность и уверенность как основные аргументы в том случае, если руководитель прав;
• Использование поддержки вышестоящего руководства и общественности;
• Нельзя злоупотреблять служебным положением;
• Нельзя затягивать конфликт с подчиненными, так как, во-первых, это приводит к длительным потерям рабочего времени, во-вторых, формирует чувство обиды у оппонентов;
• Умение пойти на компромисс;
• Умение уступить подчинённому, если руководитель не прав, чтобы не затягивать и не усугублять конфликта;
• Умение неконфликтными, конструктивными способами разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации способствует повышению авторитета руководителя в глазах подчинённых.

В условиях вертикали руководитель может оказаться  в роли подчинённого своего вышестоящего начальства. В вертикальном конфликте  участвуют как минимум двое –  руководитель и подчинённый. Подчинённый  так же может использовать в своём  поведении различные тактики  и приёмы, направленные на разрешение конфликта. Поведение подчинённого в конфликтной ситуации с целью  её разрешения и достижения своих  целей должно строиться на основе следующих правил:

-отказ от немедленного противодействия руководителю, умение выдержать паузу и спокойно разобраться в случившемся;

-в случае своей правоты необходимо не уступать по главным пунктам, но имеет смысл идти на компромисс в мелочах, а так же можно обращаться за помощью к другим сотрудникам или вышестоящему руководству;

-активная позиция в разрешении конфликта, т.е. предложение не одного, а нескольких вариантов решения проблемы, так как это повышает вероятность нахождения решения, которое станет приемлемым для обеих сторон и в результате которого обе стороны смогут достигнуть своих целей и удовлетворить свои интересы;

-нельзя оскорблять оппонента и использовать резкие выражения;

использование слабых мест руководителя;

-стремление к откровенному, прямому разговору с руководителем;

обоснование своей позиции подчинённым в случае её правильности должно осуществляться в личном разговоре с руководителем без присутствия других сотрудников и посторонних лиц;

-в случае, если подчинённый не прав, ему следует уступить руководителю;

-изучение и учёт индивидуальных психологических особенностей руководителя;

-предложенное подчинённым решение не должно кардинально отличаться от того решения, на котором настаивает руководитель;

-на низких нравственных качествах разрешение конфликта мирными, конструктивными способами будет значительно затруднено.

Пользуясь этими приёмами руководитель может  грамотно регулировать и разрешать  назревающие конфликтные ситуации без нанесения ущерба своему авторитету и не нарушая психологический климат в рабочем коллективе. Несомненно, большое значение в управлении конфликтами имеет личность руководителя, его порядочность и культура общения. [4,c.210]

 

Заключение

Возникновение конфликтов определяется и сложными ситуациями в деятельности трудовых коллективов, и недостатками в системе  управления, и индивидуальными особенностями  работников. Современный подход к  конфликтным ситуациям в организации состоит не в подавлении их тем или иным способом (уход от конфликта, административное воздействие и т.д.), а во всестороннем анализе конфликта и выработке совместного решения с участием всех заинтересованных сторон.

  От руководителя, как потенциального субъекта конфликтной ситуации, в первую очередь зависит создание в большом и малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения. Повышению эффективности посреднических усилий в улаживании конфликтов может способствовать деятельность с целью содействия установлению доброжелательности между людьми (так называемый паблик рилейшнз). Она благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу.[1,c.123]

Как выяснилось, роль руководителя в управлении конфликтами  очень велика, а подчас – решающая. Умение анализировать сложившуюся  ситуацию, выбор верной стратегии выхода из неё, возможность направить события и их участников в позитивное русло – есть отличительные особенности грамотного руководителя, способного поддерживать в коллективе здоровую рабочую обстановку.

Конфликт  или столкновение интересов нередко  отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление.

Конфликт  может разворачиваться на различных  уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные и межличностные методы.

Стратегия компромисса используется при разрешении межличностного конфликта. Стратегия  компромисса заключается в таком  поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает  интересы каждой из сторон.

 

Список  литературы

 

1. Анцупов А. Я., Ковалев В. В. Социально-психологическая оценка персонала. 2-е изд. М.: ЮНИТИ, 2008.,с. 314

2. Волков Б. С., Волкова Н. В. Конфликтология: учебное пособие для студентов ВУЗов. — Изд. 4-е испр, и до. — М: Академический проект, 2010,с.278

3. Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. –с. 216

4. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2007. с.302

5.Разумовская П.Е. Конфликтология. – М.: НОУ «Институт психоанализа», 22 с. НОУ «Институт психоанализа» 2009 г, с.204

6. Семенов В. А. Конфликтология: история, теория, методология. СПб., СЗАГС, 2008.,с.345