Социология управления

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

1. Проектирование организационной структуры………………………........4
2. Виды моделей……………………………………………………………….7

Заключение…………………………………………………………………….......14

Список источников и литературы………………………………………………..16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

При создании предприятия  необходимо предварительно разработать  модель управления организацией. Менеджеру  важно видеть основные моменты функционирования будущего предприятия, определить, что  будет производиться, как будет  производиться, кто это будет  покупать. Важно также определить миссию и стратегические цели создаваемого предприятия, так как от этого  зависит дальнейшее развитие и функционирование предприятия.

Очень важно эффективно управлять  организацией и контролировать ее деятельность. Это поможет в случае критических  ситуаций поддерживать деятельность и  сохранить конкурентоспособность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Проектирование организационной структуры

Поскольку цель организационной  структуры состоит в том, чтобы  обеспечить достижение стоящих перед  фирмой задач, проектирование структуры  базируется на стратегических планах организации.

Однако в этом вопросе  нет единого мнения. Некоторые  авторы относят выбор структуры  к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Согласно классической теории организации, структура предприятия  должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной  структуры чем-то схожа с последовательностью  элементов процесса планирования.

Вначале руководители осуществляют разделение организации на широкие  сферы, затем ставят конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие  задачи, а потом составляются конкретные правила. Таким образом, последовательность следующая:

1. Осуществляется деление  организации по горизонтали на  широкие блоки, соответствующие  важнейшим направлениям деятельности  по реализации стратегии.

2. Устанавливается соотношение  полномочий различных должностей.

3. Определяются должностные  обязанности как совокупность  определенных задач и функций,  и поручается их выполнение  конкретным лицам. Получившаяся в итоге разработки организационная структура - не есть что-то застывшее. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующей корректировки в структуре.

Управление предприятиями  осуществляется в соответствии с  их Уставами. Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура  предприятия и его подразделений  определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной  структуры управления предприятия  необходимо было обеспечить эффективное  распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось  выполнить следующие условия:

- решение одних и тех  же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

- все функции управления  должны входить в обязанности  управляющих подразделений;

- на данное подразделение  не должно возлагаться решение  вопросов, которые эффективнее решать  в другом подразделении.

Следует отметить, что структура  управления может изменяться во времени  в соответствии с динамикой масштабов  и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.

Между отдельными подразделениями  предприятия существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это  связи руководства и подчинения, например, связь между начальником  предприятия и начальниками цехов.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это  связи коопераций равноправных элементов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Виды моделей

Неполные модели 

 
    К неполным моделям управления можно  отнесли модели, в которых со стороны  руководителя и исполнителя не обеспечен хотя бы один из этапов (процессов) — планирование, бюджетирование, исполнение, контроль. Такие модели малоэффективны, вероятность достижения целей при их использовании низка. К моделям этого класса относится, например, опекающая модель. В ней слабо развиты процедуры планирования и контроля. Системы с опекающей моделью управления развиваются естественным (не целевым) образом. 
 

Полные модели  

Если обеспеченность процессов  управления высока на всех этапах (полные модели), то и вероятность достижения конечной цели высока. В качестве базовой в классе полных моделей можно рассматривать авторитарную модель управления. Она отличается доминированием роли руководителя во всех процессах управления — планирование, бюджетирование и контроль. Даже исполнение (назначение исполнителей и процессный контроль) полностью контролируется авторитарным руководителем. Инициатива исполнителей низка. Они не участвуют в управлении, не заинтересованы и часто не могут проявлять инициативу.   

Коллегиальная модель управления отличается от авторитарной большим доверием руководителя к исполнителям в вопросах, связанных с исполнением (коллегиальное распределение задач и индивидуальная ответственность за результаты исполнения). Исполнение становится умеренно инициативным. Рамки инициативы определяются критериями выполнения задач (KPI, [2]) в области индивидуальной ответственности. 

Поддерживающую модель управления можно рассматривать как развитие авторитарной (или коллегиальной) модели управления в области планирования. Исполнители получают возможность активно участвовать в постановке задач и высокую самостоятельность в выполнении. Растет их ответственность за итоговые результаты. Если в коллегиальной модели ответственность ограничивается поставленными руководителем задачами, то в поддерживающей модели исполнители берут на себя часть ответственности за достижение целей. 

Развивающая модель может рассматриваться  как совершенствование коллегиальной  и поддерживающей моделей. В развивающей  модели ключевые отношения между  руководителем и исполнителем смещаются  в область ресурсного (финансового) обеспечения. Наиболее яркая форма согласованного обеспечения деятельности — бюджетирование. Роль исполнителей поднимается до участия в развитии и эффективного использования капиталов. В предельном случае (финансовая самостоятельность) исполнители полностью обеспечивают (развивают) свою деятельность и приносят доходы.  

Гармонизирующая модель — предельная модель развития отношений между  руководителем и исполнителем. В  этой модели управления руководитель доверяет исполнителю большую часть  контрольных функций. За руководителем  остаются только функции определения  стратегических целей и укрупненный контроль. На последнем этапе развития гармонизирующей модели исполнитель готов занять место руководителя и контролировать все процессы управления самостоятельно (авторитарная модель). 

В классе полных моделей управления возможны смешанные варианты (например, развитие бюджетирования в авторитарной модели), но они встречаются реже.  

Изменение модели управления происходит вместе с развитием организации. Опыт показывает, что на этапах становления  и развития эффективны авторитарная и коллегиальная модели, на этапе насыщения — поддерживающая, на этапе разрушения — развивающая (поиск новых направлений) и гармонизирующая (выделение новых структур). Рост организации и объема выполняемых функций связан с появлением новых инициативных центров. Централизованное управление при этом слабеет. 

Упомянутые этапы смены моделей  управления описывают предпочтительный и наиболее вероятный вариант  развития отношений в организации. Данный онтогенез ориентирован на последовательную передачу функций управления в соответствии со сложившимися социальными ценностями (исполнение — определение целей — финансы — власть). Будем называть эту последовательность генеральной последовательностью развития модели управления. 

Генеральная последовательность развития моделей управления тесно связана  с изменением уровня влияния руководителя и формой управления. Правильный выбор  формы управления и действий, стимулирующих  активность и лояльность сотрудников, во многом определяет успех и выполнение миссии компании. Излишне жесткое  управление отталкивает сотрудников  и снижает их инициативность. Слабое управление<*> не позволяет эффективно организовать производство и выполнять  задачи бизнеса. Важно сочетать интересы развития компании и интересы сотрудников, реализующих ее развитие. 
    

Так же можно выделить и следующий  аспект деления моделей управления организацией.

Традиционная линейно-функциональная схема управления

 Традиционная линейно-функциональная  схема управления организациями  предполагает безусловное выполнение  структурными единицами организации,  должностными лицами и работниками  своих функций, которые отражены  в уставах образовательных учреждений  и должностных инструкциях персонала.          Такая организация работы, имеет  очевидные недостатки:

- работники организации недостаточно ясно представляют, для кого они работают, и кто является потребителем их труда;

- не всегда ясно, в чем заключается результат деятельности организации, его структурных единиц, конкретных должностных лиц или работников по отношению к потребителям их «продукции» или услуг;

- в большинстве случаев отсутствует ясное представление работающих, как «продукция» или услуги «проходят» по организации, т. е. как протекает формирование результатов деятельности организации;

- персонал организации плохо представляет себе последовательность и взаимодействие основных рабочих процессов, взаимодействие структурных подразделений и собственное место и роль в этих процессах.

     Путь к решению  указанных проблем лежит в  ориентации организации, его структурных  подразделений и всех сотрудников  на основные рабочие процессы  организации.

 Штатная или директивная  модель:

- cтруктурные подразделения и сотрудники выполняют свои функции, определенные положениями о подразделениях и должностными инструкциями;

- управление работой осуществляется посредством директив, спускаемых вниз по иерархической организационной структуре управления;

- владельцы конкретных процессов либо не определены, либо управляют своими процессами методами влияния и убеждения. У них очень мало формальных полномочий по управлению процессом и эти полномочия в любом случае должны реализовываться через внутренние директивы линейного функционального руководства.

 Проектная модель управления:

- применяется в организациях, занятых целенаправленными изменениями своей системы управления;

- реализуется путем создания специальных подразделений или рабочих групп, работающих в течение некоторого времени для решения определенной задачи или реализации определенного проекта;

-руководитель проекта (процесса) наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами, несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств и разработку концепции управления проектом – приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

 Матричная модель:

- создается с помощью совмещения линейно-функциональной и проектной структур управления;

- используется принцип двойного подчинения исполнителей: руководителю линейного (функционального) подразделения и владельцу процесса;

- функциональный руководитель и менеджер процесса совместно имеют полномочия по принятию решений;

- функциональный руководитель несет ответственность за выделение ресурсов и персонала своего подразделения при выполнении определенных работ, обеспечивающих процесс. Выделение этих ресурсов является одной из функциональных задач соответствующего подразделения;