Совершенствования деятельности предприятия

СОДЕРЖАНИЕ.

ВВЕДЕНИЕ.

       Происходящие  в нашей стране  преобразования  нацелены  на  повышение эффективности  общественного   производства.   Для   решения   этой   задачи осуществляется  целый  комплекс  мер.  Развернулась  решительная  борьба  за повышение  качества  выпускаемой  продукции,  внедряются  более  эффективные экономические методы  управления  взамен  изживающих  себя  административных методов  управления,  новые  формы   организации   труда   и   производства, осуществляется  переход   на   принципы   полного   хозрасчета,   происходит реорганизация внешних экономических  связей.  Вместе  с  тем  предстоит  еще изыскать и привести в действие нераскрытые резервы  эффективной  организации управления, более полного использования всех видов  ресурсов,  задействовать методы стимулирования труда.  Решению этих  задач может помочь  освоение передовых методов управления в развитых капиталистических странах.

       Особую  важность в этом плане представляет  ознакомление  с  японскими

методами управления, повышенный интерес к  которым  проявляется  практически во всем мире. За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страну накопили значительные сведения в области и теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тех, кто вступил на стезю менеджмента

       Менеджмент в Японии, как  и  в  любой  другой  стране,  отражает  её исторические   особенности,   культуру   и   общественную   психологию.   Он

непосредственно связан с общественно-экономическим  укладом  страны.  Анализ японского управления персоналом представляет  особый  интерес по  следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента,  где наиболее  разительно проявляются отличия японского стиля от  достаточно   изученного  и широко распространенного   в   развитых   капиталистических    странах    западного (американского)  стиля       Во-вторых,   результаты,   полученные   на   японских   предприятиях

(например, темпы роста  производительности  труда),  свидетельствуют   о  том, что используемые  там методы  управления  персоналом  достаточно  эффективны. Именно   эффективность   привлекает   все   большее   внимание    зарубежных исследователей,  которые,  изучая  японские  методы  управления  персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

       Исследователи  японской экономики, в том числе и один из известных за

рубежом специалистов по японскому  менеджменту  Уильям  Оучи,  считают,  что успехи японской экономики главным  образом  стали  следствием  оформления  и функционирования   специфической   японской    системы    управления.    При внимательном и тщательном  изучении  японского  менеджмента  оказалось,  что японская  система  управления  -  это  синтез  традиционных,  этнокультурных японских традиций и импортированных идей,  а  многие  из  рационализаторских японских методов управления представляют  собой  адаптированные  к  японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В  связи  с  этим  изучение японской модели управления, основных её  принципов,  её  корней  и  истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным  с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих

принципов   японской   системы,   в   управленческую   систему    российских

предприятий.

       Японский  менеджмент сравнительно недавно  привлёк  к  себе  внимание

отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в  том, что  его эффективность, столь  очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала  очевидной в  других  странах.  Считалось,  что  система  управления  производством   и персоналом, господствующая в  Японии,  архаична.  Зарубежные  специалисты  в области управления, занимавшиеся японским  менеджментом  до  Второй  Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные  методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и  монографиях 60-70-х годов стал появляться термин  «нихотеки  кэйэй»  -   «управление  по японски» или «японский стиль управления».

Целью настоящей работы является выявление особенностей и  характерных черт японского стиля управления персоналом. Выявление наиболее эффективных методов управления позволит рассмотреть их пользование в менеджменте России.

В соответствии с данной целью в курсовай работе решаются следующие задачи

Охарактеризовать японскую модель менеджмента

Рассмотреть особенности  и японской модели менеджмента

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

1.1.Система «пожизненного  найма»

Это система, согласно которой  работник, принимаемый на службу после  окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различный руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность  по истечении испытательного срока  будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность руководителя подразделения. Чтобы заслужить повышение по служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только рабочее, но и большую часть свободного времени, постоянно демонстрировать высокую лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с коллегами по работе, т.е. доказать руководству, что именно он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность. Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.

При найме на работу большинство  японских фирм использует довольно жесткую  систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

• избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций
• систему экзаменов и собеседований при приеме не работу
• исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов
• обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Важной составляющей японской системы управления кадрами  является своеобразный механизм принудительного  обновления производственного персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует весьма эффективно. При этом гарантированная занятость даже для элитарной прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть. Работники, уволенные на пенсию, имеют в большинстве случаев возможность вернуться на прежнее место работы, но при этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой момент уволены. За счет использования такого механизма обеспечивается значительная экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы по профессиональной подготовке, а во-вторых, за выполнение аналогичной работы пенсионер получает более низкую заработную плату, чем постоянный работник.

Существует и совершенно особый вид повторного найма, который  в Японии называется «амакудару» (букв. «спуститься с небес на землю»). Это означает поступление на службу в частные компании государственных служащих, вышедших в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга). Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и оклады им назначаются также весьма высокие. Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.

Система «пожизненного  найма» существует в основном в крупных  компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.

Подобная система найма  имеет свои положительные и отрицательные  стороны. К положительным аспектам такой системы можно отнести  определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения  производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д. Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда и позволяет культивировать традиционные отношения патернализма.

К негативным сторонам системы  относятся чрезмерные перегрузки рабочих  в результате сверхурочных работ, жесткие  условия найма и продвижения, дискриминация большей части работников и т.д. Система «пожизненного найма» привела к гипертрофированному расслоению и без того чрезвычайно многослойного общества, необычайно высокому даже по сравнению с другими капиталистическими странами уровню конкуренции при поступлении в престижные школы, университеты и даже детские сады. К недостаткам «пожизненного найма» предприниматели относят следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

1.2.Система оплаты и  служебного продвижения «по старшинству».

Данная система тесно  связана с принципом «пожизненного  найма» и основана на следующем основном принципе – преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы. В условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени.

Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника на фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно в нескольких подразделениях фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающей разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров.

Характеризуя в общих  чертах структуру заработной платы  в японской фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая  ставка. Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом существенно более низкую ставку (обычно в 2 раза ниже, чем у постоянного персонала). Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы.

Вторым составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Величина этих надбавок и их доля в общей заработной плате может колебаться в весьма широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки.

Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника  выступают специальные выплаты на социальные нужды. Сюда входят надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.

Значительное количество различных дополнительных выплат, а  также наличие весьма сложного механизма  их определения объясняются несколькими  причинами. В качестве основных можно  выделить стремление японских компаний обеспечить стимулирование работников по увеличению производительности труда и повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов в определении величины заработной платы.

Кроме того, умелое сочетание  различных выплат, их постоянное обновление и комбинирование помимо мотивационного значения обеспечивает еще и дополнительную привязку работника к данной компании. Например, в случае ухода в другую фирму в возрасте 40-45 лет работник автоматически теряет ряд надбавок, которые составляют до 15 % от его заработной платы, т.е. попадает в дискриминируемую категорию «нанятых в середине карьеры».