Управление и мотивация персонала в компании Toyota

    При разработке системы мотивации и  стимулирования персонала организации  крайне важно учитывать два аспекта:  качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

    Приведем  некоторые исходные положения Системы  оптимальной мотивации труда (далее  по тексту СОМТ). 

• Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.
• Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.
• Правовая среда : СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства
• Экономическая среда : СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д. 
• Социальная среда : СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
• Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)
• Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.
• Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

    Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.

    

    СОМТ  поощряет такой труд работника, который  ценен для организации. В связи  с этим СОМТ должна быть направлена на:

• поддержание требуемой производительности
• повышение производительности
• поддержание норм организации
• совершенствование норм организации

    Опираясь  на приведенные выше три типа деятельностного  поведения (индивид, субъект и личность) мы получаем универсальную трехблочную  структуру Системы оптимальной мотивации труда.

    

    Первый  блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

    Второй  блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую  дисциплину и производительную нормативную  заинтересованность, и активность работника 

    Третий  блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция  этого блока заключается в  управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

    Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых  должна строиться система мотивации  персонала. 

    2. Анализ теорий мотивации на  основе деятельности корпорации  Toyota.

2.1. Общие  сведения о предприятии.

    Toyota Motor Corporation, или Toyota - крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Компания занимает 10 место в Fortune Global 500 (2009 год).

    В 1933 году компания по производству автоматических ткацких станков Toyoda Automatic Loom Works создала новое отделение, специализирующееся на производстве автомобилей; его руководителем стал Киитиро Тоёда. В 1929 году Киитиро Тоёда совершил поездки в Европу и США для изучения автомобильной промышленности и в 1930 году приступил к разработке автомобилей с бензиновым двигателем. Правительство Японии всячески поощряло такую инициативу компании Toyoda Automatic Loom Works. В 1934 году компания произвела свой первый двигатель типа А, который был использован через год в первой модели пассажирского автомобиля А1 и в грузовике G1. Ранние модели напоминали уже существовавшие модели Dodge Power Wagon и Chevrolet.

  Toyota Motor Co., Ltd. была основана в качестве самостоятельной компании в 1937 году. Несмотря на то, что фамилия основателей звучит как Тоёда, для упрощения произношения и в качестве символа отделения деятельности от семейной жизни, компании было решено дать имя "Тоёта". В Японии название "Тоёта" считается более удачным, чем "Тоёда", так как слово "Тоёта", написанное катаканой (японской азбукой), состоит из 8 черт, а число 8, по мнению японцев, приносит удачу.

   Во  время Второй мировой войны компания практически занималась только производством  грузовиков для Японской императорской  армии. После войны Toyota начала выпуск коммерческих пассажирских авто. В 60-е фирма стала стремительно расширяться, был построен завод в Австралии, первый за пределами Японии.

   В 70-х серьезным испытанием для  фирмы стал энергетический кризис. Несмотря на финансовые трудности, Toyota продолжала гибкую политику поощрения своих торговых агентов, всячески укрепляла "политику товарищества" внутри компании, прибегала к жесткой сырьевой экономии. Буквально из отходов производства удалось собрать материальные резервы, достаточные для выпуска новых моделей Sprinter, Carina и Celica.

   Выпуском  в начале 80-х трехмиллионного  автомобиля Toyota Motor подтвердила свой статус крупнейшего автомобильного концерна Японии, занимающего третье место в мире по объемам производства.

   Сегодня под эгидой компании Toyota работает три специализированных исследовательских центра. Toyota Central Research and Development занимается исследованием процессов смазки и сгорания топлива, а также технологическим анализом и разработкой новых материалов. Technical Center специализируется на "технологиях будущего", a Head Office Center внедряет новые разработки и конструкции в серийное производство автомобилей.

   Toyota Motor Со. непрерывно контактирует с иностранными предприятиями. В феврале 1983 года было подписано многолетнее соглашение с General Motors: совместно с этим американским гигантом Toyota приобрела контрольный пакет акций крупнейшего английского производителя спортивных машин - фирмы Lotus. Кроме того, Toyota имеет собственный завод в штате Кентуки, производящий 200 тыс. машин в год. В 1988 году открылся сборочный завод, мощностью 50 тыс. автомобилей в год в Канаде.

   Сегодня в группе Toyota - 13 головных компаний. Важное место в этой системе занимают формально самостоятельные Hino и Daihatsu, а также тысячи средних и мелких автофирм. Toyota не ограничивает сферу своих интересов производством автомобилей, вкладывая средства в развитие других отраслей машиностроения.

    2.2. Миссия и принципы деятельности  Toyota.

    Получить  представление об уникальности Toyota позволяют выдержки из программного заявления о деятельности в Северной Америке, которое для сравнения приводится вместе с аналогичным заявлением компании Ford.

Toyota Motor Manufacturing Северная Америка

Ford Motor Company

Миссия: В качестве американской компании способствовать экономическому развитию общества и Соединенных Штатов Америки. В качестве независимой компании способствовать стабильности и благополучию членов команды. В качестве компании из группы Toyota способствовать общему росту Toyota, создавать добавленную ценность для потребителей.

Миссия: Ford является лидером в производстве автомобилей и сопутствующих товаров и услуг, а также в более современных отраслях промышленности, таких как аэрокосмическая промышленность, коммуникация и финансовые услуги. Мы видим свое предназначение в том, чтобы постоянно улучшать качество продукции и услуг для удовлетворения потребителей, обеспечивая тем самым процветание предприятия и достойный доход акционерам, которые являются владельцами нашего бизнеса.

    Toyota в отличие от Ford даже не упоминает про акционеров, хотя на тот момент она уже была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи. Она не говорит и о качестве своей продукции, хотя нам известно, как ревностно она за ним следит. Цель Toyota не в том, чтобы производить качественную продукцию, которая хорошо продается, и тем самым обеспечивать доход своих акционеров. Это лишь требование, которое следует выполнять, чтобы осуществить свое предназначение.

    Подлинное предназначение компании в соответствие с данным заданием включает три задачи:

1. Способствовать экономическому росту страны, в которойона работает (внешние заинтересованные стороны).
2. Способствовать стабильности и благополучию членов команды (внутренние заинтересованные стороны).
3. Способствовать общему росту Toyota.

    Самое интересное здесь то, что компания полагает: не заботясь о развитии общества, она не сможет обеспечить благополучие внутренних и внешних заинтересованных сторон. Именно в этом она видит основание для производства качественной продукции. Toyota ставит перед своими сотрудниками задачу способствовать развитию компании и оставить след в ее истории. 
 

   2.3. Основные принципы и структура  системы управления производством.

   Для того, чтобы понять методы мотивации  и стимулирования труда, необходимо ознакомиться с основными принципами и структурой системы управления производством Toyota, своеобразием ее рабочей структуры.

   Система управления производством Toyota привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

   Реализация  этой концепции позволяет ликвидировать  ставшие ненужными промежуточные  узлы и готовые изделия.

   Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью  двух принципов: "точно вовремя" и автономизации. Эти два принципа являются столпами системы Toyota. "Точно вовремя" в целом означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего процесса на последующий и предотвращает сбои.

   Два других принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что  означает изменение численности  работников в зависимости от колебаний  спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей.

   Для реализации этих четырех принципов  Toyota разработала следующие методы:

   1.) Система "канбан". "Канбан" обычно представляет собой прямоугольную  карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. Эти карточки циркулируют как внутри предприятия Toyota, так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки "канбан" несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу "точно вовремя".

1)Метод бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.

2) Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.

3) Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций.

4) Схема размещения производственного оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.

5) Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.

6) Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте.

7) Система "функционального управления" для обеспечения управления качеством в рамках всей компании и др.

   Однако  нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, поэтому в системе Toyota следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые детали с предшествующего процесса производства в нужное время в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества. Именно для контроля количества продукции и введены карточки "канбан", которые помогают реализовать принцип "точно вовремя". 
 

    2.4. Анализ материального стимулирования.