Управление коммуникацией в кризисных ситуациях

Преуменьшение масштабов и степени  серьезности кризиса. Такая политика не только будет способствовать росту недоверия к компании и ее информационным сообщениям во время кризисной ситуации, но и негативно скажется на имидже и репутации организации в целом. Поэтому, если компания столкнулась с кризисной ситуацией и ее последствия затрагивают интересы не только организации, следует признать свою ответственность за случившееся и заверить общественность в том, что компания осознает реальные масштабы кризиса.

Завуалированные сообщения. Сотрудники некоторых компаний во время публичных выступлений по поводу урегулирования кризисной ситуации тщательно подбирают выражения, используют юридически правильные термины, специализированную лексику и так далее. Такая речь может вызвать негативную реакцию у общественности, поскольку люди хотят, чтобы им предоставляли информацию на понятном и простом языке. Речь, наполненная специализированными терминами и юридическими формулировками, может вызвать подозрение у аудитории в сокрытии компанией всей правды и стремлении преуменьшить масштабы кризиса. Подготавливая информацию на простом и доступном общественности языке, компания повышает шансы на то, что ее сообщениям поверят.³

Любая компания может столкнуться  с кризисной ситуацией, последствия  которой могут очень дорого обойтись организации и не лучшим образом  отразиться на ее репутации. Специалисты  по связям с общественностью не могут  предвидеть приближения кризисной  ситуации, поэтому надо просто быть готовым к эффективной реакции  на ее возникновение. Основным моментом в антикризисном управлении компанией  должны стать постоянные контакты с  общественностью и представителями  СМИ, с тем чтобы убедить целевую  аудиторию в правильности выбранной  ею стратегии по урегулированию проблемы.

3. Современные технологии в управлении коммуникациями в кризисной ситуации

Современная теория и практика управления предлагает ряд эффективных  технологий управления коммуникациями в кризисных ситуациях.

"Социально-коммуникационная  технология – это референтная  модель информационного и поведенческого  взаимодействования заинтересованных  сторон, разработанная с целью  использования в коммуникационных  кампаниях".

Понятие "референтная  модель", или "эталонная модель", все чаще применяется в теории и практике организационного управления. Референтными называют модели, обобщающие наилучшие варианты действий или  решений, найденных для различных  ситуаций. Это формализованные и  уже апробированные эталонные схемы  бизнес-процессов, часто учитывающие  отраслевую специфику. Их использование  не только позволяет передавать и  воспроизводить опыт продуктивной деятельности, но и гарантирует устойчивость всего  процесса коммуникации. Следование им оберегает от типовых ошибок, сокращает  время на выбор и реализацию решений.

Четыре слагаемых коммуникаций. Как известно, простейшая модель коммуникаций состоит из: источника сообщений, исходного сообщения, канала передачи сообщения и получателя.

В рамках этих элементов  могут использоваться различные  психотехнологии, то есть методы целенаправленного  воздействия на сознание и подсознание  получателя. Речь идет не о кодировании  или "зомбировании", а о более  тонком влиянии на человека тех или  иных изображений, событий, слов и т.д.

Цели их использования  могут быть различны:

- эффективное и экологическое  влияние на индивидуальное и  групповое сознание;

- оптимизация восприятия  рекламных и PR-обращений;

- депрограммирование мышления  и поведения личности, освобождающее  ее от множества современных  мифов, стереотипов, установок,

-развитие личности, рост  профессионального мастерства.

Используемый при этом инструментарий достаточно богат. Многие методы пришли из нейролингвистического  программирования (например, учет модальностей, контекст согласия, логические уровни, метафоры, скрытые команды и др.) В психологии накоплен значительный массив информации о восприятии цвета, звука, различных геометрических форм и символов. В настоящее время  идет активная интеграция этого материала  и его адаптация к задачам PR и бренд-менеджмента. И основной фактор здесь – смещение акцента  с логической, рациональной модели принятия решений потребителем в  более эмоциональные и, соответственно, иррациональные сфера. Большинство  современных брендов обращаются отнюдь не к логике, расчету и  здравому смыслу. Их задача – завораживать, очаровывать, влюблять, выделять, обещать. Аналогичные элементы присутствуют и в политических кампаниях.⁴

За рубежом существуют специализированные организации, предлагающие тренинги по поведению в кризисной  ситуации, выстраиванию отношений со СМИ в период таких ситуаций и  даже проигрывание подобных ситуаций в реальности (симуляции). Причем симуляции  бывают полезны даже тем компаниям, у которых функция кризисного управления развита достаточно хорошо, тем не менее только в режиме симуляции  возможно наиболее точно идентифицировать типичные для компании кризисные  ситуации. Подготовка к возможным  кризисным ситуациям является одной  из ключевых областей такого направления  РR-менеджмента, как issuеs-менеджмент –  управление потенциальными событиями. Это направление является достаточно новым в управлении в отличие  от управления кризисной ситуацией, в задачи issuеs-менеджмента входит прогнозирование события и разработка эффективного инструментария управления этим событием. При этом налаженные каналы внутренней коммуникации с работниками организации могут играть очень важную роль, и в первую очередь каналы обратной связи. Настроения коллектива по поводу того или иного события – это тот "термометр", по которому можно диагностировать состояние события. Знание идей, намерений и настроений сотрудников должно быть объектом постоянного внимания и изучения со стороны руководства.

4. Персонал в процессе управления коммуникациями в кризисной ситуации

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для  нового взлета – не был найден новый  товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции  выработал свой ресурс, организация  переходит на стадию спада. Достигнутые  рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать  объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто  ситуация кризиса сопровождается и  неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение  о возможных вариантах дальнейшего  развития. Существует несколько вариантов:

- продажа предприятия  – полная ликвидация, продажа  активов, увольнение персонала  и полное прекращение деятельности;

- введение внешнего управления  – приглашение нового менеджера  (его могут предложить кредиторы,  сотрудники предприятия, арбитражный  суд);

- поиск инвестиций под  конкретный проект, вложение средств  – перестройка производства без  смены руководителя.

И во втором и в третьем  случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать  антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с  персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику  кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации  и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной  программы работы с персоналом организации  важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и  потери заказчика.

"Если под кризисной  ситуацией понимать такое состояние  организации, при котором она  не способна жить дальше, не  претерпевая некоторых внутренних  изменений, то, по-видимому, каждая  организация испытывает это состояние,  переходя от одной стадии жизненного  цикла к другой" И это нормально.⁵

С точки зрения человеческого  фактора для ситуации кризиса  характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между  профессиональным инструментарием, которым  владеет персонал организации, и  требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной  жизни (собственно корпоративной или  организационной культуры) новым  условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса  человеческой составляющей детерминируется  извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри  – организационной культуры.

 

Заключение

Успешное управление коммуникациями напрямую связано с уровнем развития корпоративной культуры организации. Высокий уровень развития и, самое  главное, соблюдения внутрикорпоративных  правил будет характеризоваться  грамотным поведением всех сотрудников, причем не только в условиях возникающей  кризисной ситуации, а в обычном  режиме деятельности. Внутрифирменная  этика поведения сотрудников  должна давать представление о том, кто в принципе может выступать  от лица всей компании с какими-либо заявлениями, а кто этого не может  делать ни при каких условиях. Причем совсем не обязательно, что если сотрудник  компетентен в вопросе и располагает  полной информацией по вопросу, то он может делиться ею с общественностью. Ограничения в доступе к связям с общественностью, несмотря на компетентность и даже высокий должностной статус в организации, могут объясняться  как раз отсутствием у сотрудника достаточных навыков общения, культуры речи, адекватной реакции на возможные  вопросы, навыков взаимодействия со СМИ. Кстати, специалисты по PR в организациях рекомендуют лицам, не вовлекаемым  в процесс внешних коммуникаций, не строить свои отношения с представителями  СМИ посредством фраз "без комментариев" или "я не уполномочен отвечать на подобные вопросы", т.к. подобные ответы можно неоднозначно интерпретировать почти всегда. Лучшим стереотипом  поведения в таком случае будет  переадресация вопросов компетентным сотрудникам. Любой сотрудник в  принципе должен уметь в соответствующий  момент сказать: "На ваш вопрос подробно может ответить наш РR-менеджер (пресс-секретарь, юрист, заместитель директора и  т.п.)".

Таким образом, помимо методических аспектов, в управлении коммуникациями немаловажную роль играет успешное вовлечение сотрудников  в процессы управления. В кризисных  ситуациях механизмы вовлечения персонала можно и нужно применять  более широко, т.к. подобные ситуации несут в себе, помимо негативного  эффекта, еще и интегративный потенциал, позволяя сотрудникам действовать одной сплоченной командой, объединяться вокруг одной общей идеи. И поскольку этот процесс должен быть подконтрольным и направленным, как любая целенаправленная деятельность, эффективное управление этим процессом зависит от грамотных действий руководства организации.

 

Использованная  литература

1. Адоир, Дж. Эффективная  коммуникация. – М.: Эксмо, 2003. – (серия "Гуру менеджмента").
2. Варакута, С. А. Связи с общественностью: учебное пособие / Ю. Н.; Егоров; М.: ИНФРА – М, 2001.
3. Катлип, С. М.. Паблик рилейшнз. Теория и практика: учебное пособие / А. X. Сентер, Г. М. Брун; пер. с англ. 8-е изд. М.: Л Вильяме, 2000.
4. Петров Д. Кризис как норма. И объект управления?// Управление кризисными системами. – 2002. – №11. – С.30-36
5. Скавитин А. Управление коммуникациями в кризисных ситуациях: работа с персоналом.// Управление персоналом.// 2004. – №1.

 

¹ Адоир, Дж. Эффективная коммуникация. – М.: Эксмо, 2003. – 2004 с. (серия "Гуру менеджмента").

² Варакута, С. А. Связи с общественностью: учебное пособие / Ю. Н.; Егоров; М.: ИНФРА – М, 2001.

³ Петров Д. Кризис как норма. И объект управления?// Управление кризисными системами. – 2002. – №11. – С.30-36

⁴ Катлип, С. М.. Паблик рилейшнз. Теория и практика: учебное пособие / А. X. Сентер, Г. М. Брун; пер. с англ. 8-е изд. М.: Л Вильяме, 200

⁵ Скавитин А. Управление коммуникациями в кризисных ситуациях: работа с персоналом.// Управление персоналом.// 2004. – №1.