Законы и модели организационного поведения

Весь механизм восходящей мобильности и рекрутирования высших чинов в отечественном менеджменте институционализировал необходимость и оправданность "хапанья". Дворянские титулы присваивали только за заслуги перед государством. Их добивались, за них боролись, вокруг них строились закулисные интриги, по их поводу разыгрывались кровавые трагедии и семейные драмы. Взлететь вверх, успеть "хапнуть" титул, а потом спокойно и гарантированно доживать в почете старость заветная мечта отечественного чиновника. Царский режим поступил очень мудро, изобретя механизм вознаграждения в виде пожалованных титулов. Советский режим поступил очень непредусмотрительно, отменив его. Теперь уже ничто не гарантировало разжалованному, уволенному или попавшему в немилость чиновнику почетную и обеспеченную старость: государственная дача и персональная машина отменялись, а персональная пенсия не компенсировала прежних, весьма широких, материальных возможностей.

В экономической борьбе у чиновника  есть сильное оружие — право нечто  разрешать или запрещать. Он ставит печать и разрешает конкретному человеку вывозить за границу конкретную продукцию, намекая на вполне конкретное вознаграждение "за труды". Особенно силен чиновник, когда государство увеличивает свое вмешательство в экономику. Вмешательство, если мыслить его конкретно, представляет собой широкую совокупность запрещающих или разрешающих документов.

Чем больше таких документов выпускает  правительство, тем жирнее чиновник. Середина иерархии — это вакуумная  область, где мотивация достижения на время затухает. Человек стремится побыстрее проскочить такую область.

В общем и целом, можно говорить о том, что, чем больше в организации  средних позиций, тем выше в ней  уровень бюрократизации. Особенно это  касается представителей нижнего слоя среднего класса, труд которых связан с канцелярской работой. Если человек очень долго задерживается на средних позициях, у него формируются психология самоуспокоения, удовлетворенности достигнутым, нежелание повышать квалификацию, которая потребует от него приложения дополнительных, и часто довольно больших, усилий. Просиживая на своих постах по 10 — 20 лет, люди уже ни к чему не стремятся и ни в чем не заинтересованы. Они срастаются со своей должностью и, что самое страшное, с участью неудачника.

Чем большего успеха добивается человек, тем больше у него появляется новых потребностей. Если сравнить двух индивидов, достигшего и не достигшего успеха, можно сделать вывод, что они серьезно отличаются по набору своих потребностей. Можно сказать, что люди, достигшие вершины управленческой пирамиды — это те, у кого сформировалась прочная система достижительной мотивации. На средних позициях остаются те, у кого такая мотивация оказалась слабой. Причиной этого является не столько отсутствие личностных способностей, сколько асимметрия успеха и неуспеха (количество поражений больше или равно количеству побед). Остановившиеся на средних позициях в иерархии могут либо снизить уровень своей достижительной мотивации, либо перенаправить ее в другие сферы деятельности.

Исследования показывают, что прирожденными менеджерами являются не более 10% людей. Примерно столько же — выдающимися или талантливыми инженерами, художниками, артистами или мастерами своего дела. Большинство же людей не подозревает о своих истинных способностях и не прилагает достаточных усилий к их воплощению. Они пробуют себя в разных сферах, переходя с работы на работу, стараясь не особенно перенапрягаться, а в итоге терпят поражение.

С другой стороны, больше половины тех, кто занимается управленческой деятельностью, не являются прирожденными менеджерами и также не подозревают, каковы их истинные способности. Одни, не способные или не желающие быть талантливыми исполнителями, вынуждены этим заниматься, другие, волею судеб пробравшиеся к руководящему посту, но не наделенные необходимым талантом, управляют ими.

6. РОЛЕВЫЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ В  ОРГАНИЗАЦИИ

С понятием статусного набора тесно  связано предложенное Р. Мертоном понятие  ролевого набора — совокупности ролей, ассоциируемых с одним статусом.

Роль есть динамический аспект статуса. Каждый статус обычно включает ряд ролей. Например, статус университетского профессора подразумевает такие роли, как преподаватель, исследователь, наставник молодежи, консультант промышленных фирм и правительства, администратор, автор научных статей, специалист в своей области знаний и др.

Каждая роль в ролевом наборе требует особой манеры поведения  и общения с людьми. Даже две  похожие роли профессора — преподаватель  и наставник — предполагают разное отношение к студентам. Первая заключается  в соблюдении формальных норм и правил: чтение лекций, проверка курсовых, прием экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общение со студентами в качестве мудрого советчика или старшего друга.

Каждая роль в ролевом  наборе предстает, таким образом, совокупностью  непохожих на другие отношений. С  коллегами у профессора складываются одни взаимоотношения, с администрацией университета — Другие, с редакторами  журналов — третьи и т. д. В итоге  ролевой набор формирует набор социальных отношений.

Будем говорить об организации и  режиме труда. Одинаково ли действуют  руководители, организуя процесс  и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового  процесса ? Один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководителя такого типа можно назвать дисциплинатором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Итак, дисциплинатор— первая роль руководителя.

Другой руководитель при организации  трудового процесса делает основной упор не на дисциплине, а на конечном результате. Статус тот же самый  — руководитель, но модель поведения  иная. Эта модель предпочтительнее, она ближе к демократическому стилю управления.

Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, определения требований, которым  должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, умения учитывать привходящие обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присутствие на рабочем месте.

В первой модели задания могут быть нечеткими, главным становится присутствие  на работе от и до, проявление послушания и усердия. Такой руководитель больше напоминает бюрократа, для которого основное — соблюдение формы и порядка на рабочем месте.

Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. От второго руководителя они станут ожидать строгой оценки качества продукции и позволять себе нарушать трудовой режим. А от первого — формалистского требования соблюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте, позволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству продукции.

Таким образом, руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится, стоит над душой  — это детализированный контроль. А руководитель-демократ контролирует только "вход в систему", давая задание и требуя результат, осуществляя общий контроль.

Каковы ожидания подчиненных  относительно оценки руководителем  их квалификации? Первое ожидание состоит  в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе — в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированный и грамотный специалист. Другое ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не будет подставлять подчиненных. В зависимости от этого строят свое поведение и они: защищают своего начальника или подставляют его.

Еще одна роль руководителя — кормилец. Она совпадает с  функцией кормильца-мужа в ролевой  структуре семьи. Глава семейства обязан заботиться о пропитании семьи, начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных. В организации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она относится к числу неформальных.

Если начальник не выполняет функцию кормильца, он обязан компенсировать ее определенными льготами. Например, он может позволить своим подчиненным неявку на работу, несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают его верно.

Третья важная роль начальника — быть подчиненным. Начальник цеха является руководителем по отношению к своим подчиненным и подчиненным — по отношению к вышестоящему начальству. Если начальник цеха на хорошем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосредственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные.

Он лишает их возможности  гордиться своим начальством. А  это очень важное чувство. Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель — друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться, "поплакаться в жилетку". Можно назвать роль ролью исповедника. Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность того, что они в любой удобный момент подставят его.

Подставка — очень  распространенная модель поведения  в организации. Подчиненные подставляют друг друга, своего начальника, последний подставляет подчиненных и т.д. Подставить — значит выставить коллегу в невыгодном для того свете, обронить мимоходом, как бы невзначай, компрометирующую информацию, не защитить его в нужное время.

Сотрудники пользуются подставкой как оружием в служебных взаимоотношениях. Одних они защищают, других подставляют и тем самым показывают свое отношение к ним. Подставка может быть намеренной и непреднамеренной. Она может выступать орудием в соперничестве или являться показателем элементарной невоспитанности и недалекости.

Если сравнить три  роли руководителя — кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится  их несовместимость. Как разные статусы  в статусном наборе человека могут  противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпадать, мешать друг другу.

К числу ролей можно  присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к  труду — это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе через поведение и конкретные действия: в одном случае он спешит на работу и последним уходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом — с огромным трудом поднимает себя с постели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. И отношения между товарищами по работе также нужно считать ролевой моделью.

Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них  — быть исполнительным. Из чего она  складывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации  предписано сводом специальных правил. Последние именуются служебными требованиями. Изложению писаных  правил и норм, т. е. того, как должен себя вести служащий, посвящены не только должностные инструкции, но и множество учебников по менеджменту.

Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, которое ему дал начальник. У  исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя. Исполнительный человек должен вовремя  приходить на работу. Это вторая грань ролевой модели. Отношение к труду может формироваться по разным моделям. Одна модель строится на поговорке "Ешь — потей, работай — мерзни" (ее аналоги: "Работа — не волк, в лес не убежит", "Где бы ни работать, лишь бы не работать" и т. д.). Ее можно назвать работофобией. Противоположная модель, предполагающая, что человек целиком и полностью поглощен работой, именуется работоманией.

В системе "руководитель — подчиненный" существует целый  набор ролевых моделей, заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа. Наиболее известные — уже рассмотренные нами принцип единоначалия и принцип делегирования прав.

Если ты получил задание  от своего начальника, то отчитываться за него ты обязан только перед ним. Если ты получаешь задание от чужого начальника, ты имеешь право его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкретному исполнителю только через его непосредственного руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указания исполнителям, и второму не остается ничего другого, как терпеть произвол.

Принцип единоначалия был  введен для того, чтобы избежать противоречия между двумя начальниками. Чье задание ты должен выполнять? Непосредственного начальника или директора? Только первого и никогда второго. Так гласит закон рациональной организации. Так учит наука. Но жизнь учит совсем другому. Она строится по неписаным правилам. Поэтому в повседневной реальности постоянно возникают дисфункции и статусные несовместимости.

Как их исправлять? Директор должен вызвать начальника и спросить: чем загружен твой подчиненный и  можно ли ему поручить такое-то дело? Что получается, если задания не идут через непосредственного руководителя? Директор на самом деле подставляет вашего руководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они — и директор, и начальник — несостоятельны как менеджеры. Директор отныне никогда не добьется ни искренности, ни доверительности, ни ответственности, ни производительности от того, кого он только что подставил. Он нажил себе врага.