Анализ конкурентоспособности по Ж.Ж. Ламбену

2. Анализ конкурентоспособности  по Ж.Ж. Ламбену.

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности  фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже. Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения. Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее - снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предлагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти 5 факторов определяют конкурентоспособность товара, по которым рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл.1).

 

 

Таблица 1. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке

3. Матрица БКГ. 

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

В основе матрицы БКГ лежат  два предположения:

 

 

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении  издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент  имеет наибольшую рентабельность при  продаже по рыночным ценам и для  него финансовые потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке  означает повышенную потребность в  финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной  рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

 

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание  оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей  его компании.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений

 «Звезды»

 

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка  необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой  доход. Но, несмотря на привлекательность  данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как  требует существенных инвестиций для  обеспечения высокого темпа роста.

 «Дойные коровы» («Денежные  мешки»)

 

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных  коров» необходимо беречь и максимально  контролировать. Их привлекательность  объясняется тем, что они не требуют  дополнительных инвестиций и сами при  этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку  «Звезд».

 «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый  груз»)

 

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило  низкого уровня рентабельности и  требует большого внимания со стороны  управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

 «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

 

Низкая доля рынка, но высокие  темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут  стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Недостатки

Сильное упрощение ситуации;

В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная  доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности  рынка;

Отсутствие учета финансового  аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров  и звезд, а также негативно  сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это  правило может нарушаться при  выводе на рынок нового продукта с  большими инвестиционными затратами;

Допущение, что снижение рынка  вызвано окончанием жизненного цикла  товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного  спроса или экономический кризис.

Преимущества

теоретическая проработка взаимосвязи  между финансовыми поступлениями  и анализируемыми параметрами;

объективность анализируемых  параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

наглядность получаемых результатов  и простота построения;

она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла  товара;

проста и доступна для  понимания;

легко разработать стратегию  для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

.

Коричневая стрелка — типичный жизненный цикл товара, чёрные стрелки  — типичные потоки инвестиций.

 

 

4. Матрица GE/ МакКинси.

В начале 1970-х годов появилась  аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорацией General Electric. и получившая название "модель GE/McKinsey". Как и многие другие стратегические матрицы – матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой  будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Структура матрицы GE/McKinsey

 

Матрица представляет собой  квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность  отрасли. Каждая ось условно разделена  на три части: низкая, средняя и  высокая. Соответственно, матрица состоит  из 9 квадрантов (3х3).

 

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth)

 

Горизонтальная ось X –  Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)

Размер круга, обозначающего  стратегическую бизнес-единицу, соответствует  размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке. 
Критерии, используемые в матрице GE/McKinsey

Сила бизнеса  

Относительный размер

 Рост

 Доля рынка

 Позиция

 Сравнительная рентабельность

 Чистый доход

 Технологическое состояние

 Образ, имидж предприятия

 Руководство и люди

Привлекательность отрасли

Абсолютный размер

Рост рынка

Широта рынка

 Ценообразование

 Структура конкуренции

 Отраслевая норма прибыли

 Социальная роль

 Влияние на окружающую  среду

Юридические ограничения

Матрица GE/McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, доля рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых.

 

Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами – наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы (включая руководителей всех уровней: топов и функциональных) и сторонними экспертами.. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до единицы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 —  «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается». Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для  стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.

Значения квадрантов матрицы GE/McKinsey

Три квадранта в верхней  левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки  зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и  инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они обычно обознчаются зеленым цветом.

1. Сохранение и упрочнение  позиции на рынке (Grow/Penetrate):

Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках – поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации:

сохранение лидерства  на этом рынке;

инвестирование для обеспечения  роста с максимально возможной  скоростью.

2. Инвестирование в рост (Invest for Growth):

Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации:

концентрация усилий по поддержанию  и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;

выявление и устранение слабых сторон.

3. Выборочный сбор урожая  или инвестирование (Selective Harvest or Investment):

Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации:

поиск растущих сегментов;

инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее  рынка;

усиливать свое лидерство  на рынке.

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.

4. Выборочное инвестирование  или уход с рынка (Selective Investment / Divestment):

Эти бизнесы работают на очень  привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе – необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации:

поиск ниш;

узкая специализация;

рассматривать предложения  о продаже этого бизнеса.

5. Стратегия сегментирования  и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):

Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации (см. конкурентные стратегии по М.Портеру) – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации:

поиск растущих сегментов;

специализация и дифференциация;

выборочное инвестирование.

6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться  на максимальном повышении текущей  доходности этого бизнеса, потому что  возможностей роста для этого  бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной  конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать  за конкурентами, пытающимися оживить  этот рынок. Рекомендации:

сохранять лидирующие позиции;

максимизировать текущий  доход;

инвестировать только в поддержание  конкурентоспособности.

 

Три квадранта справа внизу  наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа  или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.

7. Контролируемый уход  или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

 

Слабые бизнесы на средних  рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность  и долю рынка может быть слишком  дорогой и не окупиться на таком  рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации:

специализация;

поиск узких ниш;

планируемый уход с этого  рынка.

8. Сбор урожая при постоянном  контроле (Controlled Harvest):

В таком положении организации  целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации:

защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

минимизации инвестиций;

планируемый уход с этого  рынка.

9. Быстрый уход с рынка  или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).

Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность.