Анализ конкурентоспособности по Ж.Ж. Ламбену

вовремя распродать товары по выгодной цене;

искать возможность атаки  на конкурентов;

минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Применение матрицы GE/McKinsey

Матрица применяется при  наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица является удобным  инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения  ресурсов

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Недостатки матрицы GE/McKinsey

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды  перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения  прибыли в долгосрочной перспективе  для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

5. SWOT-анализ

SWOT (СВОТ)-анализ» (первые  буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

 

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор  ключевых процессов и элементов  организации (видов бизнеса), состояние  которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную  составляющие, каждая из которых имеет  свою структуру. В работе [2] приводится пример возможной формы анкеты для  анализа сильных и слабых сторон организации.

 

Кроме того, внутренняя среда  как бы полностью пронизывается  культурой организации, которая  так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого  проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

 

Культура организации  может способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться  даже в том случае, если она имеет  высокий технико-технологический  и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для  стратегического планирования состоит  в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние  на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения  конкурентной борьбы.

 

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие  новые возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

 

После выявления сильных  и слабых сторон, а также угроз  и возможностей устанавливается  цепочка связей между ними, которая  в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

 

Для установления связей составляется матрица SWOT (рис. 5), которая имеет  следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней  части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

 

Рис. 5. Матрица SWOT

 

 

 

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и  возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии  поведения организации. В отношении  тех пар, которые были выбраны  с поля «СИВ», следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации, для того чтобы  получить отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде. Для  тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть имеющиеся  в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся  на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила  бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить  нависшие над ней угрозы.

 

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

 

Для оценки возможностей можно  использовать матрицу, приведенную  на рис. 6. В клеточки данной матрицы  помещаются благоприятные возможности. Очевидно, что при выборе стратегий  внимание прежде всего следует обращать на область наиболее благоприятных  возможностей, вероятность реализации которых является наивысшей (область 2).

 

Рис. 6. Матрица возможностей

 

Похожая матрица составляется для оценки угроз — в данном случае вертикальная ось характеризует  величину угрозы. В учебнике [2] приводятся более развернутые методы оценки возможностей и угроз.

 

Что касается конкретного  наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление  возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых  рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды — например, законодательной базы, таможенной политики.

6. . PEST (STEP) анализ

PEST (STEP) анализ - стратегический  анализ социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political) факторов внешней среды организации.

Поскольку на среду работы предприятия напрямую влияют политические факторы, то в результате анализа  определяются факторы влияния политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы  развития.

Экономический фактор изучается  как основной для определения  инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной способности  и т.д. Также изучается распределение  экономических ресурсов в масштабе государства.

Социальный фактор определяет динамику  потребительских предпочтений, распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и гендерную структуру. 

Последним фактором является технологический компонент. Целью  его исследования принято считать  выявление тенденций в технологическом  развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых  продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются  в виде матрицы, подлежащим которой  являются факторы макросреды, сказуемым  — сила их влияния, оцениваемая в  баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют  оценить внешнюю экономическую  ситуацию, складывающуюся в сфере  производства и коммерческой деятельности.

Развитие идей PEST-анализа

В результате того, что различные  аналитики начали задаваться вопросами  о том, почему только четыре фактора  внешней среды должны подвергать детальному анализу, возникли идеи расширить  границы анализа и перечень факторов. В результате появились новые  абреввиатуры:

PESTLE-анализ является расширенной  двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа.

SLEPT-анализ (плюс Правовой  фактор)

STEEPLE-анализ: Социально-демографический,  технологический, экономический,  окружающая среда(природный), политический, правовой и этнические факторы.

 

7. PIMS-анализ.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании «General Electric».

PIMS представляет собой  попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную  прибыльность компании. Считается,  что эта модель, использующая  около 30 переменных, позволяет выявить  около 67 % факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний.

Можно сравнить данные, характеризующие  деятельность предприятий, функционирующих  в соответствующей отрасли, с  данными эмпирического материала  модели. Использование эмпирического  материала является ее огромным достоинством, т. к. это позволяет сократить  разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

Были построены уравнения множественной  регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с  различными переменными величинами. При использовании данного подхода  в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгуппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

скорость роста отрасли в  долгосрочной перспективе (4—10 лет);

скорость роста отрасли в  краткосрочной перспективе (до трех лет);

стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

рыночная доля;

относительная рыночная доля;

относительное качество продукта;

относительная ширина продуктовой  линии.

3. Эффективность использования  инвестиций:

интенсивность инвестиций (суммарные  инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к  объему продаж);

вертикальная интеграция (отношение  добавленной стоимости к объему продаж);

процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим  направлениям:

затраты на маркетинг по отношению  к объему продаж;

затраты на НИОКР по отношению к  объему продаж;

затраты на новые продукты по отношению  к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении  на рынке:

изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста  показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при  показателе рыночной доли меньше 10% составлял  около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила  к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.