Международные стандарты управления персоналом

- положение об аттестации  работников;

- положение о системе  работы с резервом кадров;

- положение об адаптации  работников предприятия;

- стандарты предприятия  о порядке подготовки, утверждения  и пересмотра положений о подразделениях  и должностных инструкций работников;

- стандарт предприятия  или положение о системе обучения, переподготовки и повышения квалификации  работников;

- положение о контроле за состоянием социально-психологического климата;

- положения о подразделениях  и должностные инструкции работников;

- положение о защите  коммерческой тайны.

 

 

2 Модель People CMM. Совершенствование системы управления персоналом

История CMM (Capability Maturity Model), которую на русский язык можно перевести как  "модель зрелости процессов" начинается в 1991 году, когда американский институт SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон) впервые опубликовал документ, посвященный "зрелости" процессов разработки программного обеспечения. (Paulk, Curtis, Chrissis, 1993). В 1995 году была опубликована первая версия стандарта People-CMM, описывающая в данной модели практики организационного развития и управления персоналом. 

Концепция модели развития функциональных возможностей персонала (People Capability Maturity Model - People CMM (CMM персонала)) поддерживается Carnegie Mellon SEI. Она помогает организациям в развитии возможностей своего персонала и адресации важных вопросов, связанных с персоналом. На основании лучших текущих практик в таких областях как: людские ресурсы, управление знаниями и организационное развитие, P-CMM может помочь организации в улучшении процессов управления и развития персонала. P-CMM помогает организациям охарактеризовать возможности их практик HR, учреждать программы непрерывного развития персонала, устанавливать приоритеты, интегрировать развитие персонала с улучшением процессов и внедрять культуру превосходства.   

В виду того что организация  не может внедрить все лучшие практики HR в одночасье, P-CMM придерживается пошагового подхода. Каждый последующий уровень P-CMM производит уникальное преобразование в культуре организации. Путем внедрения  более действенных практик для  привлечения, развития, организации, мотивирования  и удержания персонала. Таким  образом, P-CMM формулирует комплексную  систему практик HR, которая совершенствуется через приведение их в соответствии с задачами организации, исполнением  и меняющимися потребностями.

Главным понятием стандарта  является зрелость организации. Незрелой считается организация, в которой  процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров, и, чаще всего, решения принимаются спонтанно. В зрелой же организации имеются четко определенные процедуры управления, и что не менее важно, менеджеры организации берут всю ответственность за работу своего персонала и его профессиональную компетентность на себя.   Стандарт состоит из критериев оценки зрелости организации и рецептов улучшения существующих процессов. В модели CMM определено пять уровней зрелости организаций (Curtis, Bill, Hefley, Miller, Sally, 2003).

Начальный уровень (Initial level). Типичные параметры: непоследовательность в выполнении практики, смещение ответственности, ритуальные практики и эмоционально обособленный персонал. На этом уровне менеджеры не занимаются оценкой работы персонала и ее улучшением.

Администрирование работы считается  чем-то не очень важным. Подбор персонала  полностью делегирован службе персонала, менеджеры им не занимаются. Линейные менеджеры не берут на себя всю  полноту ответственности за управление людьми. Недостаточно подготовленные люди становятся незаменимыми. Менеджеры  занимаются в большей степени  развитием своих собственных  способностей и навыков, нежели развитием  профессиональной компетентности сотрудников:

- управляемый уровень (Managed level). Типичные параметры: перегрузка работой, относящие к окружающей среде отвлекающие факторы, неясные задачи или обратная связь, отсутствие соответствующего знания или навыка, плохая коммуникация, плохое моральное состояние.

При переходе на 2-уровень  основная задача – воспитать у  менеджеров понимание, что главный  приоритет в их работе – это  качество и дееспособность их рабочей  силы. На этом уровне основной упор делается на следующие практики:

- комплектация персоналом

- коммуникации

- совершенствование управления

- обеспечение ресурсами

- развитие навыков персонала

- адекватные компенсации

- закрепление выше перечисленного в соответствующих регламентах и политиках.

Указанные практики составят твердый фундамент для всего  последующего развития организации, без  этой работы все последующие шаги будут бесполезны. На этом уровне менеджеры  реально становятся ответственными за все, что происходит в их подразделениях. Проблемы, характерные для первого  уровня теряют свою актуальность.

Трансляция и закрепление  ответственности менеджеров осуществляется через политики организации и  подсчет показателей подразделений. На менеджеров распространяется ответственность  за набор персонала, оценку его работы, а также обратную связь персоналу  по результатам работы. Уже первые шаги по внедрению второго уровня приводят к снижению текучки, сводя к минимуму одну из главных ее причин: плохие отношения с начальством. Однако данный уровень еще не обеспечивает высокой лояльности сотрудников. На этом уровне они все еще видят компанию как машину для достижения своих целей. На 2-м уровне еще нет постоянства и системности в применении практик управления персоналом.

Главная проблема 2 уровня заключается  в том, что организация еще  не может стандартизировать свои рабочие практики, потому что общие  профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы, еще не определены;

- определяемый уровень (Defined level). Хотя выполняются основные практики HR, присутствует непоследовательность в том, как они выполняются в рамках подразделений, и незначительная синергия в организации. Организация упускает возможности стандартизировать практики HR, в связи с тем что базовые знания и навыки, необходимые для принятия бизнес решений, не были идентифицированы.

Главная цель этого уровня – развитие критически важных  с точки зрения стратегии организации компетенций. Каждая компетенция должна стать элементом стройной архитектуры, определяемой стратегией компании и прописываемой в бизнес-планах. Причем общая архитектура компетенций прописывается для всех работ и бизнес-процессов в компании, независимо от того являются ли эти работы постоянными или сезонными и т.д. В рамках общей архитектуры компетенций формируются группы ключевых компетенций.

На 3-м уровне еще нет  возможности осуществлять управление процессами компании по конкретным показателям, тем не менее, уже сейчас организация  адаптирует рабочие практики к нуждам бизнеса, фокусируя и мотивируя  людей на овладение важнейшими для  работы компетенциями.

Когда основные компетенции  определены, наступает время обучения персонала соответствующим знаниям  и профессиональным навыкам, а также  развития имеющихся способностей. Технологически это может быть осуществлено следующим  образом: проводиться оценка на предмет  недостатка  в компетенциях, карьерный рост сотрудников напрямую привязывается к соответствию профессиональным компетенциям. Для того чтобы максимально использовать компетентных профессионалов в работе, организация также должна создать соответствующее окружение, которое будет вовлекать профессионалов в процесс принятия решений, обеспечить им свободный доступ ко всей необходимой информации. Развитие коммуникативных компетенций соответствует координации и интеграции рабочего процесса.

Для этого уровня зрелости компании оптимальной является партисипативная (участная) культура. Практики управления персоналом простроенные на 2-м уровне теперь стандартизованы, закреплены и стимулируются к развитию  через оценку компетенций;

-предсказуемый уровень (Predictable level). Организация управляет и использует возможности, созданные с помощью концепции компетенций персонала. Организация теперь может управлять своими возможностями и эффективностью количественно. Организация может спрогнозировать свои возможности, потому что способна квантифицировать возможности своего персонала и процессов, основанных на компетенции.

На этом уровне через прописанные  системы и процедуры организация  устанавливает для своих бизнес-процессов  конкретные рамки. Благодаря подготовленной предыдущими уровнями почве, появляется возможность управлять работой своих сотрудников на основании количественных результатов. Это может быть осуществлено благодаря тому, что, во-первых, компетентные люди осуществляют проверенные практики, во-вторых,  руководство им доверяет. Это доверие побуждает менеджеров, в свою очередь, к развитию своих рабочих групп.

Поскольку все сотрудники становятся компетентными, делегирование  становится обычной практикой. Разгрузившись, таким образом, от многих проблем  операционного менеджмента, руководители становятся способны в большей степени  заняться стратегией. При этом, когда сотрудники разовьют ключевые для работы компетенции, организация получает возможность интегрировать работу отдельных подразделений в единый мульти дисциплинарный процесс (например, интеграция soft и hard в IT). В каждом подразделении или рабочей группе, совершенство работы начинает измеряться количественно. На этой стадии могут пригодиться использование таких систем как «Управление качеством» (TQM), «6 сигма» (Опыт компании «Моторола»), Система Нортона и Коплана BSC (KPI’s).

Базовые знания персонала  и инфраструктура позволяют на этом уровне планировать и осуществлять целевые улучшения в работе, а  также предвосхищать требуемые  изменения.

- оптимизирующий уровень (Optimizing level). На этом уровне вся организация представляет собой процесс непрерывного улучшения. При этом количественные результаты, полученные на уровне 4, используются для того, чтобы управлять улучшениями на уровне 5. Процесс управления изменениями становиться стандартным процессом, проводимым на регулярной основе. Менеджеры и сотрудники стимулируются к анализу своих рабочих процессов и их постоянному улучшению. Их активность в этом русле должна быть интегрирована в соответствующую процедуру на уровне компании в целом (создаются отделы управления качеством, инновационные центры и т.д.).

Для облегчения работы по постоянному  улучшению в компанию приглашаются профессиональные коучи и наставники, а также сами менеджеры обучаются коучингу. Причем коучинг проводиться как на индивидуальном, так и на групповом уровне. На  уровне компании в целом также постоянно ищутся и находятся пути улучшения. Возможность количественной оценки, достигнутая на предыдущих уровнях, позволяет «выровнять» рабочие процессы в сторону большего соответствия организационным целям. Инновации собираются, апробируются и при положительных результатах запускаются в производство.

Т.о. уровень 5 – это постоянное улучшение посредством, во-первых, постоянных внутренних улучшений (оптимизаций), во-вторых, путем внедрения инноваций и передовых технологий. Соответствующая данному уровню орг. культура – культура постоянного улучшения.

 

3 Стандарт «Investors in People». Принципы управления персоналом

 

Независимо от того, сколько времени и средств  компания вкладывает в новые технологии или системы, именно люди и то, что  они делают, и есть залог успеха. Поэтому инвестиции в людей являются наиболее эффективным ресурсом развития бизнеса. Степень значимости персонала  не зависит от статуса и размера  компании, от ее организационно-правовой формы. Это справедливо и для  холдингов, и для малого бизнеса, и для муниципальных структур, для компаний, где работают лишь два человека, и для огромных мульти национальных корпораций с филиалами  в разных странах.

Люди хотят получать удовлетворение от работы и гордиться результатами своей деятельности. Человеку важно  чувствовать себя успешным, знать, что  его усердный труд признается и ценится. Условия и методы работы людей  постоянно изменяются. Чтобы быть эффективной и конкурентоспособной, успевать реагировать на изменения, постоянно происходящие в мире, компания должна последовательно развивать  своих сотрудников, совершенствовать их умения, обучать, формировать новые  навыки, предоставлять им возможность  преуспеть и быть успешными.

В конце 1980-х выяснилось, что в  Великобритании самый продолжительный  рабочий день и самая низкая производительность труда в Европе. Для решения  этой проблемы правительство поручило Министерству труда разработать  стандарт — систему, которая сбалансировала бы интересы наемных работников и  работодателей с требованиями экономики  страны в целом. В разработке стандарта  качества Investors in People (Инвесторы в Людей) принимали участие Конфедерация британской индустрии, Конгресс профсоюзов Великобритании, Институт управления персоналом, ведущие специалисты крупнейших компаний. С 1992 года началось внедрение стандарта в самой Великобритании, а с 1997-го его стали экспортировать и в другие страны (их на сегодня уже более тридцати).

В изначальном варианте это была достаточно громоздкая система, с большим  количеством принципов, индикаторов, требовавшая много бумажной работы. Затем, оценив эффективность применения стандарта, эксперты и аналитики пришли к выводу, что для многих работодателей обилие документов является затрудняющим внедрение фактором. Именно поэтому стандарт уже трижды совершенствовался. В 2005 году разработчики стандарта предложили новую, облегченную его версию, которая в большей степени ориентирована на бизнес. Новая модель стандарта Investors in People , состоит из трех основных принципов, которые подразделяются на десять индикаторов — показателей эффективности организационной структуры и практики управления персоналом.

Стандарт Investors in People дополняет и развивает общепринятые международные системы качества (ISO 9000 и др.) в области создания эффективной системы управления организационной структурой. Он может быть и основой для получения стандартов серии ISO, но в то же время выступает и как отдельный независимый стандарт. Стандарт гармонизирует отношения между работодателем и наемным работником, а взаимопонимание, в свою очередь, приводит к росту производительности труда и увеличению прибыли, к повышению удовлетворенности персонала работой. Все это вместе взятое создает для компании значительное конкурентное преимущество.