Планирование производственной мощности

 

М = Тэф * а * Н,

где Тэф – эффективный фонд работы единицы оборудования, час;

а – количество однотипных аппаратов, машин, агрегатов, установленных  в отделении (участке, цехе);

Н – часовая норма производительности единицы оборудования по паспорту завода-изготовителя, выраженная в конечном продукте (т/час, м3/час, м2/час и др.).

Если известно, что фактически с оборудования снимается продукции  больше, чем определено паспортом, то использовать в расчете мощности нужно технически обоснованную норму  производительности, определяемую производственными  работниками.

Эффективный фонд рабочего времени  оборудования определяется в зависимости  от режима работы участка (отделения, цеха).

Если производство работает в непрерывном режиме (круглосуточно, без остановок в праздничные  и выходные дни), то эффективный фонд (Тнэф) рассчитывается следующим образом:

Тнэф = Ткал * ТППР – Ттехн,

где Ткал – календарный фонд (длительность года, 365 дней или 8760 час.);

ТППР – время простоев в планово-предупредительных ремонтах, в час;

Ттехн – время простоев оборудования по технологическим причинам (загрузка, выгрузка, чистка, промывка, продувка и т.д.) в час.

В условиях непрерывного производственного  процесса максимально возможный  фонд времени работы оборудования равен  произведению календарных дней и 24 ч. в сутках.

В прерывном производстве рассчитывают располагаемый фонд времени  оборудования (в практике его называют номинальным).

Календарный, или максимально  возможный, фонд является исходной величиной  в учете времени работы и бездействия  оборудования. На каждом предприятии  действует определенный режим работы (число рабочих и выходных дней, число смен и их продолжительность). Поэтому не весь календарный фонд может быть использован для целей  производства. Если из календарного фонда  времени исключить часть рабочего времени между сменами и время  нерабочих дней, то получится режимный фонд времени.

Располагаемый фонд получают исключением из режимного фонда  затрат времени на плановый ремонт и времени на нахождение оборудования в резерве.

В периодических производствах  и в непрерывных производствах  с периодически работающим оборудованием  мощность определяется по формуле:

М = (Тэф / Тц) * Зс * bгп * а,

где Тц – время производственного цикла работы оборудования, час;

Зс – объем загрузки сырья на один цикл;

bгп – выход готовой продукции из единицы сырья.

Степень использования производственных мощностей характеризуется следующими коэффициентами:

1) общий коэффициент (Ко):

Ко = V / ПМср,

где V – фактический или  плановый объем производства продукции.

2) интенсивный коэффициент  (Ки):

Ки = Vсут / Мсут,

 

где Vсут – среднесуточный выпуск продукции;

Мсут – среднесуточная производственная мощность предприятия.

3) экстенсивный коэффициент  (Кэ):

Кэ = Тф/п / Тр/ч,

где Тф/п – фактический или плановый фонд рабочего времени;

Тр/ч – расчетный фонд рабочего времени, принятый при определении производственной мощности.[5]

В ходе анализа изучается  динамика этих показателей, выполнение плана по их уровню и причины изменений: например, ввод в действие новых  и реконструкция старых предприятий, техническое переоснащение производства, сокращение производственных мощностей. Анализируется уровень использования  производственных площадей предприятия: выпуск продукции в руб. на 1 м2 производственной площади.

2. Основные направления  планирования производственной  мощности фирмы 

Планирование производственных мощностей очень важно в достижении долгосрочного успеха организации. Как показывает опыт, слишком большие  производственные мощности могут быть не менее вредны, чем слишком маленькие.[6] При выборе стратегии производственных мощностей, менеджеры должны рассмотреть  вопросы следующего типа: «Мы должны иметь одну большую производственную мощность или несколько маленьких?», «Мы должны расширить производственные мощности прежде, чем возникнет дополнительный спрос или ждать, пока он не появиться?». Чтобы ответить на эти и подобные вопросы, необходим систематический  подход и развитие стратегии производственных мощностей, соответствующей каждой конкретной ситуации. Менеджеры предприятия  должны исследовать три измерения  стратегии выбора производственной мощности перед принятием соответствующих  решений: выбор размера запаса производственной мощности, выбор времени и размера  расширения и связывание решений  по производственной мощности с другими  принимаемыми решениями.

Выбор размера запаса производственной мощности. Средний уровень использования  производственной мощности не должен подходить слишком близко к 100 процентам. Когда возникает такая ситуация – это сигнал о необходимости  увеличения производственной мощности или уменьшения объемов принимаемых заказов. Запас производственной мощности – это количество дополнительной производственной мощности, которую фирма сохраняет, чтобы справиться с внезапными увеличениями в спросе или временными потерями в производительности; она измеряет насколько средний уровень использования (в терминах реальной производственной мощности) меньше 100 процентов. Запас производственной мощности (ПМзап) определится по формуле:

ПМзап = 100 % - ПМисп,

где ПМисп – уровень использования производственной мощности, в процентах (%).

В бизнесе используют большие  запасы производственной мощности, когда  спрос подвержен значительным изменениям. Большие запасы производственной мощности также необходимы, когда будущий  спрос точно не определен, особенно, если низка гибкость ресурсов. Другой тип неуверенности в спросе происходит из-за изменений в сочетании видов  изделий. Хотя общий спрос может  остаться устойчивым, центр тяжести  может перемещаться от одних сочетаний  к другим. Неуверенность в своевременности  поставок также приводит к необходимости  использования больших запасов  производственной мощности. Производственную мощность часто можно наращивать только большими фрагментами, и необходимость  ее расширения на минимальный уровень  может создать большой запас  производственной мощности.

Аргумент в пользу маленьких  запасов производственной мощности достаточно прост: замороженные деньги, не участвующие в производстве. Маленькие  запасы производственной мощности имеют  и другие преимущества – они показывают неэффективность, которая может  быть замаскирована излишками производственной мощности, например – проблемы с  прогулами или ненадежными поставщиками. Как только менеджеры и рабочие  могут идентифицировать такие проблемы, они часто могут найти и  способы их исправить.

Выбор времени и размера  расширения. Вторая проблема стратегии  производственной мощности состоит  в том, чтобы определить: когда  ее расширять и насколько. Существует две крайние стратегии: экспансионистская  стратегия, которая добавляет производственную мощность большими, но редкими порциями, и стратегия wait-and-see («ждать и смотреть» или «поживем-увидим»), которая делает эти добавки меньшими порциями, но более часто. В первом случае производственная мощность наращивается заблаговременно (когда заканчивается ее запас), а во втором случае – тогда, когда ее дефицит достигнет определенного порога.

Выбор времени и размера  расширения связаны между собой. Если увеличивается спрос и время  между приращениями производственной мощности, размер приращений должен также  расти. Экспансионистская стратегия, которая идет впереди спроса, минимизирует потери в продажах из-за недостаточной  производственной мощности. Wait-and-see стратегия следует за спросом, полагаясь на краткосрочные варианты: использование сверхурочного времени, временных рабочих, субподрядчиков, внешние склады, чтобы компенсировать любые нехватки.

Несколько доводов можно  высказать за экспансионистскую  стратегию. Расширение может дать экономию за счет масштаба производства и помочь фирме уменьшить затраты и  конкурировать на цене. Эта стратегия  могла бы увеличивать долю фирмы  на рынке или действовать как  форма превентивного маркетинга.

Консервативная wait-and-see стратегия состоит в том, чтобы расшириться с меньшими затратами, например, ремонтируя существующие производственные мощности, а не создавая новых. Так как стратегия wait-and-see следует за спросом, это уменьшает риск перепроизводства, основанного на чрезмерно оптимистических прогнозах спроса, устаревшей технологии или неточных предположениях относительно конкуренции. Однако, эта стратегия имеет другие риски, например – быть обойденным конкурентами, применяющими превентивный маркетинг или неспособностью отреагировать на неожиданно высокий спрос. Wait-and-see стратегия удовлетворяет этой краткосрочной перспективе, но может разрушить долю на рынке на длительном отрезке времени.

Руководство может выбирать одну из этих двух стратегий или  любой из множества промежуточных  вариантов. Со стратегиями умеренной  середины фирмы могут расширяться  более часто (меньшими объемами) чем  с экспансионистской стратегией, но не всегда отставать от спроса как  с wait-and-see стратегией. Стратегия из этой середины – follow-the-leader («следовать за лидером»), то есть, расширяя производство тогда, когда это делают другие. Если остальные действуют таким же образом, то никто не получает конкурентного преимущества.

Связь производственной мощности и других принимаемых решений. Решения  о расширении производственной мощности должны быть тесно связаны со стратегиями  и операциями во всей организации. Когда  менеджеры принимают решения  относительно местоположения, гибкости ресурса и оборудования, они должны рассмотреть воздействие этого  решения на размер запаса производственной мощности.[7] Этот запас предохраняет организацию от неопределенности так  же, как и гибкость ресурсов и  оборудования. Если система хорошо сбалансирована и сделано изменение  в некоторой другой области принятия решений, то запас производственной мощности тоже может нуждаться в  изменении, чтобы компенсировать это  решение. К примерам таких связей с производственной мощностью можно  отнести:

- конкурентные приоритеты. Изменения в конкурентных приоритетах,  которые приводят к более быстрым  поставкам, требуют, чтобы большой  запас производственной мощности  учитывал всплески в спросе, если  содержание склада готовых изделий  неосуществимо или неэкономично;

- менеджмент качества. При  повышении уровня качества продукции  можно использовать меньший запас  производственной мощности, потому  что будет меньше неуверенности,  вызванной потерями в объеме  выпуска продукции; 

- капиталоемкость. Инвестиции  в новые дорогие технологии  делают процесс производства  более капиталоемким, заставляя  уменьшать запас производственной  мощности, чтобы получить приемлемые  сроки возвращения вложенных  средств; 

- гибкость ресурсов. Уменьшение  гибкости рабочей силы требует  увеличения запаса производственной  мощности для компенсации перегрузки  операций, которая вполне вероятно  произойдет при менее гибкой  рабочей силе;

- оборудование. Уменьшение  уверенности в оборудовании при  прежней норме выработки требует  увеличения запаса производственной  мощности для удовлетворения  спроса в пиковые периоды; 

- планирование. Более устойчивая  окружающая среда позволяет иметь  меньший запас производственной  мощности, потому что изделия  или услуги могут быть запланированы  с большим уровнем гарантии.

Существенна связь между  решениями о местоположении и  производственной мощностью. Фирма, которая  расширяется, должна добавить новые  участки производства и находить подходящие места для них, принимая во внимание, что часть старых мощностей, возможно, придется устранить.

Наконец, из-за связи решения  об изменении производственной мощности с другими функциональными областями, требуется осторожная интеграция планов. Следует использовать маркетинг  для знания особенностей рыночных сегментов  и прогнозирования спроса. Финансовый анализ необходим, потому что расширение требует существенных капиталовложений, которые должны быть взяты из чистой прибыли или получены из внешних  источников. Анализ людских ресурсов требуется, потому что изменения  производственной мощности ведут к  найму и обучению новых рабочих, и могут также означать болезненное  сокращение производства и падение  его объемов.[8]

Планирование ввода дополнительных производственных мощностей рекомендуется  осуществлять по следующим этапам.

1. Оценить требуемую производственную  мощность.

2. Вычислить разницу между  требуемой и доступной производственной  мощностью. 

3. Составить варианты планов  ликвидации разрыва. 

4. Качественно и количественно  оценить каждую альтернативу  и сделать окончательный выбор. 

Этап 1. Оценка требуемой производственной мощности. Основа для оценки долгосрочных потребностей в производственной мощности – прогнозы спроса, производительности, конкуренции и долгосрочных технологических  изменений. Прогноз спроса должен быть преобразован к численному виду, который  может быть непосредственно сравнен  с используемой мерой производственной мощности. Предположим, что производственной мощности выражена как число доступных машин в операции. Когда только одно изделие (услуга) производится, число требуемых машин (механизмов) (М) можно вычислить, как

М = (D * p) / (N * [1- (C / 100)]),